木門企業(yè)戰(zhàn)略管理，正逐漸成為這個(gè)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的新趨勢(shì)。專家認(rèn)為，想要爭(zhēng)得更多市場(chǎng)，詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少。木門企業(yè)想要取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有三個(gè)策略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及聚焦戰(zhàn)略。

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戰(zhàn)略一：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略依靠的是先進(jìn)的生產(chǎn)線大規(guī)模生產(chǎn)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，以及由于規(guī)模生產(chǎn)達(dá)一定數(shù)量后，由于經(jīng)驗(yàn)積累，稱之為經(jīng)驗(yàn)曲線，而令成本的進(jìn)一步降低。對(duì)于特大型貿(mào)易型企業(yè)，例如沃爾瑪，還可以投入新技術(shù)，例如，通訊衛(wèi)星，而對(duì)供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過(guò)即時(shí)補(bǔ)貨而降低庫(kù)存，以達(dá)到降低成本的目的。

對(duì)于大部分是中小企業(yè)的木門行業(yè)來(lái)說(shuō)，往往不具備這樣大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)和先進(jìn)生產(chǎn)線的優(yōu)勢(shì)，因此只能利用勞動(dòng)力便宜，資源便宜以及環(huán)境成本低來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本的。但這種比較優(yōu)勢(shì)，只是暫時(shí)的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種優(yōu)勢(shì)很快就消失了。

戰(zhàn)略二：差異化戰(zhàn)略

那么木門企業(yè)另一條路就是差異化戰(zhàn)略，但對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在一個(gè)大眾化市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)差異化幾乎是不可能的，因?yàn)椴町惢奶攸c(diǎn)是高投入、高產(chǎn)出，無(wú)論是開(kāi)發(fā)費(fèi)用、渠道、廣告等促銷費(fèi)用都是十分龐大的，即使像IBM這樣的“蘭色巨人”都無(wú)法承受，因此它放棄了硬件市場(chǎng)，如筆記本電腦等等，只做軟件，這樣業(yè)務(wù)范圍還是太大，它將業(yè)務(wù)縮小至只為公司(不包括個(gè)人業(yè)務(wù))提供基礎(chǔ)軟件及應(yīng)用軟件之間的中間軟件的服務(wù)。實(shí)際上IBM的戰(zhàn)略就是聚集在一個(gè)極為狹窄的市場(chǎng)中，提供差異化服務(wù)。

戰(zhàn)略三：聚焦戰(zhàn)略

聚集戰(zhàn)略是最適合我國(guó)以木門中小企業(yè)為主的國(guó)情的，而這種戰(zhàn)略是通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分，并且進(jìn)一步對(duì)這個(gè)目標(biāo)顧客的心理再進(jìn)一步細(xì)分來(lái)實(shí)現(xiàn)的。例如，世界泛家居行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)宜家居的目標(biāo)市場(chǎng)是大城市中收入不高的白領(lǐng)，為什么這樣選擇?因?yàn)檫@些人追求現(xiàn)代感。那么他們的心理是：想買具有北歐風(fēng)格這種現(xiàn)代感的家居產(chǎn)品，但是因?yàn)槟抑行邼指恫黄鸶邇r(jià)，但這部分人是大城市中的主體，這也是宜家居選擇的高明之處。

任何戰(zhàn)略都無(wú)法承諾你步步成功，無(wú)法保證沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有任何負(fù)面的東西。用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求戰(zhàn)略，那就不要去做戰(zhàn)略了，而沒(méi)有戰(zhàn)略會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的最后勝利不僅在于木門企業(yè)要努力去做，而且在于要堅(jiān)持不懈。有多少企業(yè)，明明有很好的戰(zhàn)略，就是因?yàn)閳?zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

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