木門企業(yè)戰(zhàn)略管理，正逐漸成為這個激烈市場競爭下的新趨勢。專家認(rèn)為，想要爭得更多市場，詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少。木門企業(yè)想要取得長期競爭優(yōu)勢，有三個策略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略以及聚焦戰(zhàn)略。

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戰(zhàn)略一：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略依靠的是先進(jìn)的生產(chǎn)線大規(guī)模生產(chǎn)帶來的成本優(yōu)勢，以及由于規(guī)模生產(chǎn)達(dá)一定數(shù)量后，由于經(jīng)驗積累，稱之為經(jīng)驗曲線，而令成本的進(jìn)一步降低。對于特大型貿(mào)易型企業(yè)，例如沃爾瑪，還可以投入新技術(shù)，例如，通訊衛(wèi)星，而對供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過即時補(bǔ)貨而降低庫存，以達(dá)到降低成本的目的。

對于大部分是中小企業(yè)的木門行業(yè)來說，往往不具備這樣大規(guī)模的優(yōu)勢和先進(jìn)生產(chǎn)線的優(yōu)勢，因此只能利用勞動力便宜，資源便宜以及環(huán)境成本低來實現(xiàn)低成本的。但這種比較優(yōu)勢，只是暫時的，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種優(yōu)勢很快就消失了。

戰(zhàn)略二：差異化戰(zhàn)略

那么木門企業(yè)另一條路就是差異化戰(zhàn)略，但對于中小企業(yè)來說，在一個大眾化市場上實現(xiàn)差異化幾乎是不可能的，因為差異化的特點是高投入、高產(chǎn)出，無論是開發(fā)費(fèi)用、渠道、廣告等促銷費(fèi)用都是十分龐大的，即使像IBM這樣的“蘭色巨人”都無法承受，因此它放棄了硬件市場，如筆記本電腦等等，只做軟件，這樣業(yè)務(wù)范圍還是太大，它將業(yè)務(wù)縮小至只為公司(不包括個人業(yè)務(wù))提供基礎(chǔ)軟件及應(yīng)用軟件之間的中間軟件的服務(wù)。實際上IBM的戰(zhàn)略就是聚集在一個極為狹窄的市場中，提供差異化服務(wù)。

戰(zhàn)略三：聚焦戰(zhàn)略

聚集戰(zhàn)略是最適合我國以木門中小企業(yè)為主的國情的，而這種戰(zhàn)略是通過目標(biāo)市場細(xì)分，并且進(jìn)一步對這個目標(biāo)顧客的心理再進(jìn)一步細(xì)分來實現(xiàn)的。例如，世界泛家居行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)宜家居的目標(biāo)市場是大城市中收入不高的白領(lǐng)，為什么這樣選擇?因為這些人追求現(xiàn)代感。那么他們的心理是：想買具有北歐風(fēng)格這種現(xiàn)代感的家居產(chǎn)品，但是因為囊中羞澀，又付不起高價，但這部分人是大城市中的主體，這也是宜家居選擇的高明之處。

任何戰(zhàn)略都無法承諾你步步成功，無法保證沒有一點風(fēng)險，沒有任何負(fù)面的東西。用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求戰(zhàn)略，那就不要去做戰(zhàn)略了，而沒有戰(zhàn)略會面臨更大的風(fēng)險。戰(zhàn)略的最后勝利不僅在于木門企業(yè)要努力去做，而且在于要堅持不懈。有多少企業(yè)，明明有很好的戰(zhàn)略，就是因為執(zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會。

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