隨著行業(yè)壟斷和木門企業(yè)日擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模需求的日益增加，木門企業(yè)對人才的需求的情況可以說是求賢若渴。一個(gè)木門企業(yè)只有真正解決了人才儲備，即對人才充分做到了選拔和培養(yǎng)，才能真正解決企業(yè)人才匱乏的問題。

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一、如何選拔人才

曾經(jīng)有這樣一個(gè)故事。從前有個(gè)蝎子想要過河，但它不會游泳。正在它發(fā)愁的時(shí)候旁邊跳過來一只青蛙。于是它就對青蛙說：“青蛙、青蛙，你背我過河好么？”青蛙回答道：“當(dāng)然好，但我不能，因?yàn)槟憧赡茉谖冶衬氵^河的時(shí)候蜇我。”“可我為什么要這么做呢？”青蛙反問道，“這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的?！鼻嗤茈m然知道蝎子的狠毒，但想想它的話也有道理。于是背著蝎子就游到了水中。這時(shí)突然蝎子彎起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大聲喊道：“你為什么蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的?！笨尚訁s邊下沉邊說：“可你千萬別忘了我是蝎子，只要我還是蝎子，就一定會蜇你的，這是我的天性?！?/p>

這是一個(gè)很傳統(tǒng)很古老的智慧。但我們不得不承認(rèn)它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會問到，人雖然本性難移，但還是可以通過教育培養(yǎng)得到改善的?；蛘哒f選拔人才的關(guān)鍵是要看才干和個(gè)人能力。這兩點(diǎn)很多人不否認(rèn)。但很多人更認(rèn)為在注重這兩點(diǎn)的同時(shí)，更應(yīng)該注重的是這個(gè)人的本性和人品，尤其是比較重要的職位，更應(yīng)如此。教育當(dāng)然會改變很多，比如人的行為習(xí)慣和行為動(dòng)機(jī)，也許你可以舉出1000個(gè)例子來證明你的觀點(diǎn)，但它要花費(fèi)的時(shí)間和精力通常是企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的。不公平的說，優(yōu)秀的企業(yè)是選拔合格的人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?，而不是培養(yǎng)人才放在合適的位置上，尤其是考慮的企業(yè)運(yùn)營資本和戰(zhàn)略經(jīng)營時(shí)機(jī)的時(shí)候。所以業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為選拔人才在先，培養(yǎng)在后。而不是普遍培養(yǎng)，重點(diǎn)選拔。不但費(fèi)時(shí)費(fèi)力，還會造成部分人員因?yàn)槭a(chǎn)生不必要的流動(dòng)。

二、提出合理績效

木門企業(yè)選拔人才，當(dāng)然會有讓他們做的事情。但如何能讓他們委依重任，又能很好的完成工作任務(wù)呢？提出合理的績效要求很是重要。過高或過低都是很不適宜的。要有挑戰(zhàn)，又要夠得到。但也不能只留下問題，而不予指導(dǎo)，這也是很多木門企業(yè)的通病。上級領(lǐng)導(dǎo)下目標(biāo)，下級領(lǐng)導(dǎo)滿地跑。為什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是對待新提拔和新重用的人們來說，不但要給方向，還要幫助尋找路徑，并提供相應(yīng)的資助，才能達(dá)到令人滿意的績效。同時(shí)有兩點(diǎn)也要格外注意。一是一定要有完成績效的時(shí)間，另一個(gè)就是明確的敘述出公司的績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？也就是說在什么時(shí)間內(nèi)完成什么樣的任務(wù)。

三、適時(shí)的狠激勵(lì)

現(xiàn)在有很多木門企業(yè)把激勵(lì)概念理解的過分狹窄，并把激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)視為等同，造成了很大的偏差。專家認(rèn)為首先，激勵(lì)離不開獎(jiǎng)勵(lì)，也可以把獎(jiǎng)勵(lì)稱為激勵(lì)的一種推動(dòng)機(jī)制。也就是說它應(yīng)該是員工通過努力后想要得到的。其中主要包括獎(jiǎng)金、升遷機(jī)會、分權(quán)以及授權(quán)等。這是一種向上的推力，它同時(shí)也是員工努力工作的基本前提。其次，激勵(lì)管理也離不開牽引機(jī)制，它是一種向上的拉力。主要有企業(yè)文化、培訓(xùn)機(jī)會以及自我實(shí)現(xiàn)等，都可以歸為精神層面。其中企業(yè)文化是非常有效的一種牽引管理機(jī)制。但需要企業(yè)已經(jīng)擺脫生存危機(jī)，實(shí)施起來效果會更理想。再次，激勵(lì)管理也需要壓力，或者說是約束機(jī)制。因?yàn)槿魏为?jiǎng)勵(lì)終究會有失效的一天，而且現(xiàn)階段人們的需求日益豐富多變，管理者很難持續(xù)找到適合大眾的獎(jiǎng)勵(lì)方案。簡單的來說，前面有紅蘿卜的同時(shí)，后面最好在放只老虎，這樣才能跑得更快。也就是說，要約束員工發(fā)展和進(jìn)步的方向以及速度。最后就是淘汰機(jī)制。當(dāng)管理不起作用的時(shí)候，我們只能選擇放棄。但一定要起到警醒他人的作用，否則這種制度將不會起到較大的作用。

四、恰當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)

首先，誰來培養(yǎng)是個(gè)最關(guān)鍵的問題。木門企業(yè)經(jīng)營者通常有這樣的一個(gè)假想，他們通常認(rèn)為一個(gè)好的運(yùn)動(dòng)員一定會成為一個(gè)好教練。當(dāng)然教練要有相關(guān)的技能，但更重要的是他培養(yǎng)人的能力。同時(shí)也不得把考慮教練是愛才還是妒才。

其次，培養(yǎng)時(shí)間的問題。在科技飛速發(fā)展的今天，時(shí)間當(dāng)然比金子還要貴。但人才培養(yǎng)卻往往是急不得的，尤其是拿經(jīng)驗(yàn)來培養(yǎng)人。也許被培養(yǎng)者很容易學(xué)會了工作的方式和要領(lǐng)。但只知其然，不知其所以然也為其日后的失敗埋下了伏筆。有很多成長的經(jīng)驗(yàn)不是可以教出來的，所以木門企業(yè)不得不給他們開辟一塊試驗(yàn)田，讓他們盡快經(jīng)歷成長的痛。

最后，培養(yǎng)的方向與重點(diǎn)要與未來崗位相適合。同樣是做管理儲備，但也分為財(cái)務(wù)管理、人資管理、銷售管理、戰(zhàn)略管理等等。但其工作內(nèi)容卻有很大差別，所需要的個(gè)人能力素質(zhì)也不盡相同，所以培養(yǎng)者要根據(jù)被培養(yǎng)者自身的素質(zhì)差別和興趣愛好有所區(qū)分，才能使得整個(gè)人才選拔和培養(yǎng)變得過程相得益彰。

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