在當前市場不景氣的情形下，怎么樣才能求得生存和發(fā)展，減少成本支出增加利潤空間是木門企業(yè)最關注的兩個問題。減少成本就是調整產業(yè)結構，整合已有資源，達到資源最大化利用；增加利潤就是合理化產品結構，從長久利潤角度考慮，從源頭抓起。

評估企業(yè)利潤潛力

企業(yè)的管理人員不應該僅僅根據(jù)預算對實際支出進行評估，而應把企業(yè)在充分發(fā)揮一切潛力的情況下可能獲得的利潤與實際利潤相對照。要對“利潤差額”，即實際利潤損失，進行重點研究，并對所有關鍵運營步驟重新分析。接著列出導致利潤差額的原因，并按照經濟價值排序，最后依次進行解決。

采用這一方法，首先要把企業(yè)分解成諸如定單登記或貨物運輸?shù)榷鄠€單獨的運營流程，以及各個獨立的生產線。應當從與企業(yè)收入或支出關系最密切的關鍵流程抓起。

下一步，確定那些影響或束縛企業(yè)業(yè)績的環(huán)節(jié)。只要明確對生產進度造成影響的“瓶頸”環(huán)節(jié)即可。

企業(yè)全速運轉時所能達到的產量或工作量是它的真正潛力。在生產中，所謂最大潛力是指生產流程中沒有停工、開工不足或人員過剩等現(xiàn)象;產品全部合格，次品率、浪費率或返工率均為零;而且每個產品的原材料消耗率均達到規(guī)定的最低量。

你和你的團隊在發(fā)現(xiàn)了導致利潤流失的重點環(huán)節(jié)之后，關鍵就是要確定損失的利潤額。換句話說，現(xiàn)有利潤與本應獲得的利潤之間的差額到底有多少?這種具有操作性的數(shù)據(jù)才是管理理人員真正需要的。詳細地講解這一評估過程相當復雜，而且受到專利權限的限制。但是，你可以組織一個小而精的團隊，以自己的方式進行獨立評估。

你可以在企業(yè)最大的廠房里最大的生產流程中巡視一番。確定流程主要生產的產品品種，找出實際生產這一產品的最快速度，即所謂的“瓶頸速度”。然后，確定上一年這一生產程序所生產的產品數(shù)量，即你的實際生產量。于是你的最優(yōu)生產流程時間(OPH)為：OPH=實際生產量/最大瓶頸速度。

一家為某澳大利亞主要航空公司提供航班飲食的企業(yè)總裁承認，最初的評估結果顯示他的企業(yè)運營情況甚至不足其最大潛力的50%，而他也曾對這一結果嗤之以鼻。企業(yè)的業(yè)績優(yōu)于預算，而且每客飯的成本也低于其它企業(yè)。但是后來一個新的競爭對手崛起，每客飯的報價竟降低了35%之多。這時這個飲食承包企業(yè)才意識到，要生存下去就必須大規(guī)模降低成本。按照上面的方法進行評估，那家澳洲航空公司的運營情況僅及其最大潛力的40%。

計算企業(yè)利潤損失

一旦你發(fā)現(xiàn)了企業(yè)蘊藏的巨大潛力，關鍵的問題就是要估算出這一潛力的實際經濟價值。要做到這一點，就必須清楚你所生產的各種產品是受銷售因素制約還是受生產因素制約。

受生產因素制約的企業(yè)是那種能夠生產多少產品就能夠銷售多少的企業(yè)。而受銷售因素制約的企業(yè)則必須根據(jù)現(xiàn)有客戶的需要進行生產，這類企業(yè)所需要的只是更多的、或者更好的客戶。

近兩年來，中國門窗市場受多方影響而表現(xiàn)低迷，而門窗企業(yè)要在這種瞬息萬變的經營環(huán)境中求生存，就必須盡力減少支出，增加利潤。但是，要想在未來取得成功，決不能只關注最終的利潤，而應當從源頭抓起。

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