在過去，一般來說，木門企業(yè)的內部成本管理，主要集中在兩個方面，其一是以降低原材料成本為主的討價還價能力，其二是以提高工作效率為主的費用控制管理能力。長期以來，木門企業(yè)內部的各種成本管理，僅僅停留在原材料采購以及控制各種管理費用等顯見的層面上，而無形的時間所形成的“時間成本”，則很少被納入到管理者的成本管理范圍。當然，從開端的原料采購到終端的銷售成本管理，確實使得木門企業(yè)成本管理能力得到了空前的提高。

但是，隨著全球化的到來以及市場的透明度越來越高，木門企業(yè)原材料采購成本的討價還價能力變得越來越弱，可供降低原材料成本的空間已經(jīng)越來越小，同時，木門企業(yè)內部各項成本減少和控制也逐漸接近了極限。通俗點說，假如木門企業(yè)試圖在這兩個方面繼續(xù)無限制地挖掘和降低各種成本，那么，就可能會演變成不恰當?shù)目丝廴藛T薪酬成本、甚至是為了降低產(chǎn)品成本而走向以次充好的自我毀滅之路。事實上，在今天木門市場上所表現(xiàn)出來的產(chǎn)品成本的價格大戰(zhàn)，只意味著這樣一個事實:傳統(tǒng)意義上的降低和控制成本之路，已經(jīng)接近極限或走到了盡頭。

時間成本漏洞成為地板企業(yè)競爭的隱形殺手

那么，木門企業(yè)可以挖掘的最大成本，究竟在哪里?在西方，有一家服裝企業(yè)的成本調查數(shù)據(jù)顯示，純粹的加工裝配產(chǎn)品時間，只占整個生產(chǎn)過程所需時間的2%，原材料和制成品的運輸時間占5%，而其余剩下的93%的時間，則是生產(chǎn)準備和成品交換的時間。換句話說，從原材料采購到生產(chǎn)產(chǎn)品再到顧客手里的一個完整過程，企業(yè)內部的生產(chǎn)時間僅僅不到10%，其余的時間則全部是從產(chǎn)品到顧客手中的時間。顯然，這是一個令人震驚的分析，它只意味著這樣一個事實:時間成本，已經(jīng)悄悄地成為了企業(yè)管理的最大成本。

因此，從產(chǎn)品走到顧客手中之間的“時間”，才是木門企業(yè)最大的管理成本，也是木門企業(yè)成本管理中的最大漏洞。在今天，我們常常這樣說，庫存是企業(yè)最大的威脅，但事實上，庫存并不是產(chǎn)品到顧客的遙遠距離，而是產(chǎn)品到顧客的等待時間。

產(chǎn)品到達顧客手里的時間 是木門企業(yè)的有力競爭武器

對于典型的木門生產(chǎn)制造企業(yè)來說，“內部生產(chǎn)就是成本、外部銷售才是效益”，所以，縮短銷售時間就是降低木門企業(yè)成本，也就是我們今天常說的減少木門產(chǎn)品庫存時間，確實，從產(chǎn)品生產(chǎn)地到顧客駐地的距離，總是顯得那么的遙遠和散亂，距離帶來了成本的增加和效率的降低，那么，木門企業(yè)該如何掙脫距離的束縛呢?有一點可以肯定的是，木門企業(yè)無法改變現(xiàn)實的地理環(huán)境距離，但是，卻可以改變縮短距離的時間。

事實上，當一件產(chǎn)品到達顧客手里的時間，從數(shù)天甚至是長達一個月，縮短為一天甚至是一小時，它就已經(jīng)不再是單純的費用成本的概念了，而是成為了木門企業(yè)在市場競爭中的有力武器。

沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)競爭口號是“天天低價”，那么，它是怎樣實現(xiàn)“天天低價”承諾的呢?是時間成本決定了產(chǎn)品價格，從而使得沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”成為了現(xiàn)實。沃爾瑪建立起了基于時間成本管理的強大信息和物流系統(tǒng)，它的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，從而大大減少了人工處理的費用與時間，保證了進貨從倉庫到任何一家分店的時間不超過48小時，使得各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售；它的先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡，使得配送中心、供應商及每家分店的每一銷售點之間，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程。所有這一切，都是圍繞著時間成本而進行的，各種技術僅僅是壓縮時間的手段。

因此，未來的每一個木門企業(yè)都需要基于“時間成本”的角度，重新分析企業(yè)各項費用成本的構成，并從隱性的時間成本中獲得成本減少的收益，這其中，無論是內部生產(chǎn)時間、還是外部銷售時間，每增加一分種的等待滯留時間，都意味著均攤了木門企業(yè)的總成本，而信息技術的應用則可以有效地壓縮時間。因此，從這個意義來說，未來每一個木門企業(yè)都需要基于信息技術，架設起自己的“即時工作系統(tǒng)”，因為能夠馬上反應環(huán)境變遷的組織，已經(jīng)成為了未來木門企業(yè)的基本生存之道。

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