木門(mén)行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，很多企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的局面，轉(zhuǎn)型有好有壞。而成功實(shí)施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時(shí))以及缺乏保持變革成果的能力。當(dāng)木門(mén)企業(yè)開(kāi)始著手轉(zhuǎn)型時(shí)，就開(kāi)始在信用和聲譽(yù)上冒險(xiǎn)，更不用提大量的資金投入。即使木門(mén)企業(yè)最初在轉(zhuǎn)型項(xiàng)目上取得了成功，也可能無(wú)法持續(xù)保持效果。業(yè)內(nèi)專(zhuān)家稱(chēng)，木門(mén)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵還在于企業(yè)文化的樹(shù)立。

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當(dāng)員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí)，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對(duì)組織有利，他們采用觀(guān)望的態(tài)度，等待領(lǐng)導(dǎo)的指示以及同事的反應(yīng)，以便了解哪些方面最重要。這類(lèi)不確定感深入組織內(nèi)部，不利于變革舉措形成良好勢(shì)頭。(轉(zhuǎn)型后期會(huì)出現(xiàn)“反向效應(yīng)”的障礙，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層不再關(guān)注轉(zhuǎn)型而將重心轉(zhuǎn)向其他工作時(shí)，最初的變革成果將會(huì)消退。)

木門(mén)企業(yè)文化，例如反饋、同級(jí)和管理層的行為等，也就是人們常說(shuō)的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與木門(mén)企業(yè)文化相左，變革計(jì)劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調(diào)研對(duì)象表示其所在的木門(mén)企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。

顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認(rèn)為文化是木門(mén)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認(rèn)為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。然而，當(dāng)木門(mén)企業(yè)試圖推動(dòng)變革時(shí)，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)的深入分析表明，文化關(guān)乎木門(mén)企業(yè)能否取得轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。

當(dāng)轉(zhuǎn)型舉措出錯(cuò)時(shí)，通常木門(mén)企業(yè)文化似乎都是事后的補(bǔ)救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒(méi)有取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，只有24%認(rèn)為木門(mén)企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%認(rèn)為木門(mén)企業(yè)試圖運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。

相反，在已經(jīng)取得成功的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調(diào)研對(duì)象中，70%認(rèn)為木門(mén)企業(yè)運(yùn)用了員工的自豪感和情感承諾，56%認(rèn)為木門(mén)企業(yè)發(fā)揮了現(xiàn)有文化的影響和推動(dòng)作用。

許多木門(mén)企業(yè)對(duì)文化重要性的認(rèn)識(shí)以及真正對(duì)文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認(rèn)為他們的領(lǐng)導(dǎo)在日常運(yùn)營(yíng)中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認(rèn)為木門(mén)企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為需要對(duì)文化進(jìn)行部分調(diào)整，51%認(rèn)為需要全面調(diào)整所在木門(mén)企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現(xiàn)有機(jī)會(huì)且有需要發(fā)展木門(mén)企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目。

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