木門行業(yè)發(fā)展到現在，很多企業(yè)都面臨著轉型的局面，轉型有好有壞。而成功實施轉型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現在員工被要求一次性接受大量變革之時)以及缺乏保持變革成果的能力。當木門企業(yè)開始著手轉型時，就開始在信用和聲譽上冒險，更不用提大量的資金投入。即使木門企業(yè)最初在轉型項目上取得了成功，也可能無法持續(xù)保持效果。業(yè)內專家稱，木門企業(yè)轉型成功的關鍵還在于企業(yè)文化的樹立。

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當員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉型后期會出現“反向效應”的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉向其他工作時，最初的變革成果將會消退。)

木門企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認為轉型與木門企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實施。大量的變革舉措都由于這個原因而失敗。只有54%的調研對象表示其所在的木門企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續(xù)成果。

顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認為文化是木門企業(yè)能否成功的關鍵。60%的人認為文化的重要性高于戰(zhàn)略和運營模式。然而，當木門企業(yè)試圖推動變革時，文化似乎還不是它們關注的重點。對相關數據的深入分析表明，文化關乎木門企業(yè)能否取得轉型項目的成功，揭示了一些非常重要的關聯。

當轉型舉措出錯時，通常木門企業(yè)文化似乎都是事后的補救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒有取得持續(xù)成果的調研對象中，只有24%認為木門企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現有文化的影響和推動作用，只有35%認為木門企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。

相反，在已經取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續(xù)成果的調研對象中，70%認為木門企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為木門企業(yè)發(fā)揮了現有文化的影響和推動作用。

許多木門企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領導在日常運營中把文化作為重點。更少的員工(45%)認為木門企業(yè)進行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進行部分調整，51%認為需要全面調整所在木門企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現有機會且有需要發(fā)展木門企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領整個轉型項目。

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