對策一：建立區(qū)域企業(yè)聯(lián)盟

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我國眾多的中小木門企業(yè)一般都是“小而全”，在生產(chǎn)和銷售上各自為政，互相惡性競爭，其結(jié)果就是各個(gè)企業(yè)的發(fā)展舉步維艱，也使得整個(gè)木門市場發(fā)展緩慢。因此，我國的木門行業(yè)應(yīng)該嘗試向生產(chǎn)的細(xì)分化、專業(yè)化，銷售的集團(tuán)化方向發(fā)展。美國的木門行業(yè)采用的是一種以市場為中心的橫向聯(lián)盟的模式，一般是幾個(gè)獨(dú)立企業(yè)共用一個(gè)品牌，以這個(gè)品牌為中心組成一個(gè)集團(tuán)。

借鑒美國的木門行業(yè)發(fā)展的模式，我國的木門企業(yè)可以嘗試建立一些區(qū)域性的企業(yè)聯(lián)盟，可以在木門企業(yè)集中的地區(qū)，如深圳、廣州、東莞等區(qū)域由當(dāng)?shù)氐哪鹃T行業(yè)協(xié)會(huì)牽頭，若干個(gè)獨(dú)立的、生產(chǎn)項(xiàng)目不同的企業(yè)自愿組成，由這些企業(yè)來共同打造一個(gè)品牌，各企業(yè)之間合理分工協(xié)作，并且可以由一個(gè)企業(yè)或經(jīng)銷商專門負(fù)責(zé)銷售，其他企業(yè)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品。這樣的分工可以發(fā)揮各企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)有穩(wěn)定的訂單量，有助于企業(yè)集中精力提高生產(chǎn)效率、改進(jìn)生產(chǎn)工藝。通過這種方式，把原本勢單力薄的各中小企業(yè)團(tuán)結(jié)起來，形成一股力量，把企業(yè)以前用于內(nèi)部競爭的力量轉(zhuǎn)而用于向市場挑戰(zhàn)，向大中型、國外木門企業(yè)挑戰(zhàn)。

對策二：建立“一對一”的營銷模式

二十世紀(jì)初，美國借由實(shí)施“工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)”，獲得了全世界經(jīng)濟(jì)的霸主地位。但是，自二十世紀(jì)九十年代以來，因?yàn)橛辛吮榧叭虻幕ヂ?lián)網(wǎng)，有了突飛猛進(jìn)的信息技術(shù)，人們的工作和生活出現(xiàn)了巨大變化。消費(fèi)的多樣性和個(gè)性化的需求逐漸顯現(xiàn)，一種“以客戶為中心”的服務(wù)經(jīng)濟(jì)正在取代產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)。產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)已經(jīng)存在了上千年，原以為產(chǎn)品的極大豐富總不至于成禍，但始料不及的是，降價(jià)已經(jīng)使眾多企業(yè)的利潤薄到不能再薄，而堆積如山的庫存又幾乎把一個(gè)個(gè)行業(yè)逼進(jìn)了死胡同。因此，國內(nèi)的一些制造企業(yè)巨頭已經(jīng)紛紛開始向服務(wù)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。首先是IT產(chǎn)業(yè)，接著是家電業(yè)、汽車業(yè)……。對于中國的木門業(yè)來說，這一切的變化來得如此之快，致使一頭是工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的木門滯銷，一頭是已經(jīng)開展起“一對一”服務(wù)的家裝設(shè)計(jì)師們在陪著客戶到各大建材商場里駁樣，然后找手工作坊式的小木門廠定制，但效果往往不盡如人意。許多從事工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的木門企業(yè)對于市場的這種革命性變化感到束手無策。他們或許還沒有意識到，一場從“工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”的經(jīng)營革命已經(jīng)悄悄到來。

“大規(guī)模定制”也被稱為量體裁衣式的規(guī)?；a(chǎn)。這種生產(chǎn)模式最早是由芬蘭瓦特西拉公司(世界上最大的輪機(jī)生產(chǎn)商)推出的。該公司設(shè)在瓦薩的發(fā)動(dòng)機(jī)廠，其產(chǎn)品在幾種基本設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，可以向客戶提供大約100種選擇，而且，他們生產(chǎn)這種價(jià)值達(dá)70多萬美元、約1萬個(gè)零件的發(fā)動(dòng)機(jī)，只需5周時(shí)間就能交貨。

我國的中小木門企業(yè)要走向“大規(guī)模定制”，需要從營銷、設(shè)計(jì)到制造，都全面改革。

首先在銷售環(huán)節(jié)，應(yīng)該配合國內(nèi)家庭裝修設(shè)計(jì)“一對一”服務(wù)的出現(xiàn)，在木門銷售中也采用營銷人員與顧客“一對一”的服務(wù)。這種“一對一”式的服務(wù)不僅僅是每位顧客都有相應(yīng)的銷售人員接待，它還意味著企業(yè)可根據(jù)每位顧客的不同要求進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，就像人們在購買電腦時(shí)可以根據(jù)自己的喜好和要求，對電腦的配置進(jìn)行多樣化選擇。

其次，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也需要有專門的人員根據(jù)每位顧客的需求進(jìn)行“一對一”的設(shè)計(jì)。每位設(shè)計(jì)人員，都需要經(jīng)過企業(yè)專業(yè)的培訓(xùn)。設(shè)計(jì)人員應(yīng)該充分了解本企業(yè)的產(chǎn)品種類、產(chǎn)品規(guī)格，并且要讓設(shè)計(jì)人員學(xué)會(huì)如何通過不同的產(chǎn)品組合來滿足不同顧客的要求。

最后，要在生產(chǎn)階段實(shí)現(xiàn)這種訂單式的、單件的生產(chǎn)，并且是在不降低企業(yè)生產(chǎn)效率、不降低企業(yè)利潤的前提下生產(chǎn)。總之，這種“大規(guī)模定制”理念可概括為如下幾個(gè)步驟：通過“一對一”式的營銷服務(wù)，獲取足量的訂單;搭建一個(gè)全新的、具有“寬通道快速相應(yīng)”能力的生產(chǎn)系統(tǒng);完全按訂單組織生產(chǎn)，并保證按時(shí)交貨。

對策三：建立完善的售后服務(wù)

現(xiàn)在我國的大多中小木門企業(yè)對售后服務(wù)系統(tǒng)的重視程度往往不如營銷、生產(chǎn)等系統(tǒng)的重視程度，售后服務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)也不夠健全。有些企業(yè)可能認(rèn)識到了售后服務(wù)的重要性，但迫于企業(yè)在資金、人力方面的短缺，當(dāng)遇到幾個(gè)項(xiàng)目發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)往往犧牲售后服務(wù)系統(tǒng)來保全其他環(huán)節(jié)。這樣的做法對中小型企業(yè)來說是一種短視的、甚至是自掘墳?zāi)沟男袨椤?/p>

目前，我國木門行業(yè)的競爭日益激烈，而且木門行業(yè)本身不存在技術(shù)壁壘，只要擁有一些設(shè)備、相應(yīng)的技術(shù)人員、足夠的資金，任何人都可以創(chuàng)辦一家木門生產(chǎn)企業(yè)，所以我國才出現(xiàn)了中小木門企業(yè)遍地開花的局面。當(dāng)各企業(yè)都掌握了技術(shù)、設(shè)備、材料等硬件時(shí)，這些硬件便不再是競爭的重點(diǎn)，此時(shí)像售后服務(wù)等軟件就成為了顧客購買產(chǎn)品時(shí)考慮的重點(diǎn)。哪家企業(yè)的售后服務(wù)周到，信譽(yù)好，保修時(shí)間長，哪家企業(yè)就搶到了銷售的先機(jī)。

因此，我建議中小木門企業(yè)應(yīng)該逐步建立完善的售后服務(wù)系統(tǒng)，要安排專門的人員負(fù)責(zé)，有相應(yīng)的售后服務(wù)隊(duì)伍，同時(shí)也應(yīng)重視售后人員的培訓(xùn)，在顧客中樹立企業(yè)的良好形象。

此外，企業(yè)還可以開展為顧客處理舊木門的服務(wù)。當(dāng)安裝工到客戶家中安裝新木門時(shí)，可以免費(fèi)幫顧客把舊木門搬下樓。如果顧客還要求把舊木門從樓下運(yùn)往另一地，則可以視距離遠(yuǎn)近收取一定的費(fèi)用。另外，企業(yè)也可以對自己品牌的木門實(shí)行以舊換新。這樣的服務(wù)可以方便顧客，免去顧客自己處置舊木門的麻煩，對銷售工作肯定會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)有力的推動(dòng)作用。

對策四：建立多渠道的營銷系統(tǒng)

現(xiàn)階段我國的眾多中小木門企業(yè)銷售形式單一、銷售渠道狹窄，因而導(dǎo)致企業(yè)銷售不暢，資金運(yùn)轉(zhuǎn)困難。由于銷售不暢導(dǎo)致的后續(xù)問題還有許多，比如：由于資金得不到及時(shí)回收，企業(yè)就無法更新設(shè)備、無力開發(fā)新產(chǎn)品;由于資金短缺企業(yè)還可能采用劣等的原材料，導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降;由于資金短缺企業(yè)無力承擔(dān)售后服務(wù)的巨大費(fèi)用，導(dǎo)致企業(yè)形象下降等等。這樣，企業(yè)就陷入了無休止的惡性循環(huán)中，從而使企業(yè)面臨倒閉的困境。因此，我們強(qiáng)調(diào)銷售是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的“龍頭”，企業(yè)的銷售不能只依靠商場、家具城的零售業(yè)務(wù)，開辟多方面、多渠道的銷售形式和銷售網(wǎng)絡(luò)非常有必要性。

筆者建議各中小木門企業(yè)可以考慮這種銷售方式：建立工程銷售部。

工程銷售部的任務(wù)是通過投標(biāo)及其他手段，為中小木門企業(yè)取得酒店、寫字樓等配套木門產(chǎn)品的工程訂單，并提供設(shè)計(jì)、裝飾等配套服務(wù)。一般工程配套訂單有如下特點(diǎn)：訂單數(shù)量較大，少到幾十萬，多達(dá)幾百萬;交貨期限比較短，從下單生產(chǎn)到交貨，常常僅有一個(gè)月左右的生產(chǎn)時(shí)間;訂單產(chǎn)品一般與企業(yè)產(chǎn)品的款式、規(guī)格都有不同，所以大多需要重新設(shè)計(jì)制圖;跟蹤時(shí)間較長，有時(shí)為了獲得一個(gè)訂單，往往從大廈奠基之日起就開始聯(lián)系、跟蹤，常常需要幾年的時(shí)間，費(fèi)用較高。

在木門制造企業(yè)中，工程銷售部是銷售系統(tǒng)中一個(gè)重要的部分。其實(shí)在許多大中型木門企業(yè)中已經(jīng)采用了這種銷售方式，我認(rèn)為在中小木門企業(yè)中，這種銷售方式也是可行的。

首先，在中小木門企業(yè)中，企業(yè)的規(guī)模并不大，人力資源和物質(zhì)資源都有限，企業(yè)不可能安排專門的人員、資金、車輛、設(shè)備等來長期跟蹤某一工程訂單。因此在中小木門企業(yè)中，可以由企業(yè)的總經(jīng)理或者業(yè)務(wù)主管來兼職負(fù)責(zé)獲得工程訂單的工作。企業(yè)的總經(jīng)理或者業(yè)務(wù)主管相對于企業(yè)的一線工作人員來說，有更多的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò);而且他們可以優(yōu)先使用企業(yè)的一些資源，如車輛、資金、產(chǎn)品等;再者，企業(yè)的總經(jīng)理和業(yè)務(wù)主管可以不必忙于具體的生產(chǎn)和日常事務(wù)管理，這樣他們就有時(shí)間和精力來長期跟蹤社會(huì)中的一些潛在的工程訂單。

其次，中小木門企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模不大，如果獲得一筆緊急的訂單(只要企業(yè)的生產(chǎn)能力能滿足訂單的任務(wù)量)，企業(yè)也有余地將其他生產(chǎn)暫時(shí)推后，先生產(chǎn)訂單產(chǎn)品。

還有，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的生產(chǎn)能力來確定能接受的工程訂單的規(guī)模。只要工程訂單的任務(wù)量在企業(yè)的生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)，企業(yè)現(xiàn)有的人員配置就可以完成工程訂單的安裝、售后服務(wù)、物流配送等任務(wù)，而無需再增加專門的負(fù)責(zé)工程銷售的人員，這樣既節(jié)約了人工成本，又解決了中小木門企業(yè)“生產(chǎn)任務(wù)不飽滿”的問題。