許多人誤以為，是木門企業(yè)通過組織員工生產(chǎn)制造產(chǎn)品，通過經(jīng)銷商銷售渠道，轉(zhuǎn)化為商品達成交易，而最終實現(xiàn)了盈利。其實這只不過是初級形態(tài)的現(xiàn)代(現(xiàn)代裝修效果圖)商業(yè)表現(xiàn)形式，是小作坊式的草根型企業(yè)老板心目中的盈利模式。

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要建立真正的盈利模式，木門企業(yè)還需要從以下幾方面著手：

建立科學(xué)的利益分配機制

有了核心產(chǎn)品之后，木門企業(yè)還要有科學(xué)的利益分配機制。很多理論上測算很好的盈利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌，因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態(tài)，同時，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。

形成快速的自我復(fù)制流程

木門企業(yè)的產(chǎn)品或市場運行機制如果無法進行快速的自我復(fù)制，也就無法快速的成長，自然也就無法做大做強。如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是盈利模式，因為他無法在其他區(qū)域同樣復(fù)制多個同樣的門店。能否復(fù)制，很大程度上取決于有沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程與作業(yè)方式。以及核心的人力資源推動這些標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。

保持產(chǎn)品的核心競爭實力

首先，木門企業(yè)盈利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太小，項目的發(fā)展空間自然小。市場發(fā)展前景小，則項目的增長空間必然小。其次，產(chǎn)品(或者服務(wù))的核心競爭力很強。木門企業(yè)的核心產(chǎn)品或者服務(wù)，核心競爭力是首創(chuàng)的，或者是傳統(tǒng)產(chǎn)品(或服務(wù))的升級版，理論上，具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。

作為生產(chǎn)制造企業(yè)，木門企業(yè)最終實現(xiàn)盈利靠的是是企業(yè)通過對市場實踐的總結(jié)，通過內(nèi)部的調(diào)整和設(shè)計形成的一個具有清晰性、針對性、相對穩(wěn)定性的盈利模式。

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