業(yè)內(nèi)人士講到這樣一個(gè)故事：一家頗具規(guī)模的公司最初由幾家地方企業(yè)重組成立，企業(yè)成立后，為了使全體員工同心與共，提出了“一條心、一盤棋、一百年”的企業(yè)文化理念，受到重組企業(yè)上下的一致認(rèn)可。該公司在其后的一段時(shí)間里，大家自覺踐行“三個(gè)一”的文化理念，企業(yè)一度發(fā)展很快，也很健康。然而幾年后，提出“三個(gè)一”理念的公司“一把手”被調(diào)離，新來的“一把手”另提一套理念，導(dǎo)致這家企業(yè)文化發(fā)生紊亂，基層公司無所適從。據(jù)筆者調(diào)查，這家企業(yè)遇到的情況在化工行業(yè)決非個(gè)案，不少木門企業(yè)都有類似情況。

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眾所周知，所謂木門品牌企業(yè)文化，是一個(gè)品牌木門企業(yè)經(jīng)過長期培植形成的文化理念和價(jià)值思維，是企業(yè)員工共同遵循的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，是大家“不需要提醒的自覺”。木門企業(yè)文化的形成，一定是一個(gè)長期堅(jiān)持的過程;企業(yè)文化理念，一定是上下認(rèn)同的準(zhǔn)則;企業(yè)員工行為的養(yǎng)成，一定是上行下效的結(jié)果。由此看來，那些“換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換個(gè)說法”的企業(yè)，很難形成真正成熟的企業(yè)文化。

比如中華門窗網(wǎng)小編聽說有這樣一家大型企業(yè)，今天剛換了領(lǐng)導(dǎo)，明天該公司前任領(lǐng)導(dǎo)的“提法”就統(tǒng)統(tǒng)消失；其后不久，各種新的“提法”陸續(xù)出現(xiàn)，員工被要求重新“洗腦”。如此往復(fù)，企業(yè)基層員工只好人云易云，重新適應(yīng)。這種現(xiàn)象正是一些國有企業(yè)很難形成鮮明特色企業(yè)文化的重要原因之一。與之相反，不少民營企業(yè)因?yàn)槔习宓姆€(wěn)定性，企業(yè)文化味道很濃，文化特點(diǎn)也很突出，久而久之，員工的行為養(yǎng)成便習(xí)慣成自然。

這讓中華門窗網(wǎng)小編想起了有一個(gè)“蕭規(guī)曹隨”的故事：是說漢朝剛剛建立時(shí)，人民飽受戰(zhàn)亂之苦，迫切需要休養(yǎng)生息。蕭何順應(yīng)民意，制定了一系列鼓勵(lì)人民生產(chǎn)的積極措施。到了蕭何的“政敵”曹參當(dāng)丞相的時(shí)候，大的社會(huì)環(huán)境還是如此，曹參并沒有另行一套，而是審時(shí)度勢(shì)，采取“無為而治”的策略，遂留下了“蕭規(guī)曹隨”的佳話。

“蕭規(guī)曹隨”的典故告訴我們一個(gè)治企道理，優(yōu)秀企業(yè)文化的建設(shè)需要后任者一代一代地延續(xù)前任留下的文化遺產(chǎn)，并發(fā)揚(yáng)光大。尤其是在石化企業(yè)往往由于規(guī)模大，人數(shù)多，更需要穩(wěn)定連續(xù)的企業(yè)文化來凝聚人心。

中華門窗網(wǎng)小編建議，那些領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常更替的企業(yè)，其企業(yè)文化理念的提煉和形成，完全可以集思廣益，讓全體員工參與，由大家共同決定，形成大多數(shù)員工的價(jià)值取向和共同意志，而不要把領(lǐng)導(dǎo)的幾句話或幾個(gè)觀點(diǎn)作為企業(yè)文化理念。由全體員工共同認(rèn)可的文化理念，既是企業(yè)文化共同遵循的群眾基礎(chǔ)，也可以避免“換個(gè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)說法”的現(xiàn)象的發(fā)生。

中華門窗網(wǎng)小編認(rèn)為，一個(gè)木門企業(yè)不僅文化建設(shè)如此，諸如木門企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃設(shè)計(jì)和規(guī)章制度等，很多時(shí)候也應(yīng)該“蕭規(guī)曹隨”。

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