對于一個木門企業(yè)而言，優(yōu)秀的經(jīng)銷商猶如一條動脈，關乎木門企業(yè)的發(fā)展甚至存亡。無論木門企業(yè)產(chǎn)品的交易成本控制，還是木門企業(yè)產(chǎn)品的價值增值，經(jīng)銷商都起了重要的作用，并且提供了產(chǎn)品流通過程中的增值服務。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商向品牌運營商轉變則是一種長時間積累的結果。傳統(tǒng)經(jīng)銷商是從賺取利差的批發(fā)商或坐商開始發(fā)展起來的。從品牌發(fā)展深度看，品牌運營商的品牌分兩個層次，即產(chǎn)品品牌和自有品牌，但更高層次的品牌運營商是讓所代理的產(chǎn)品品牌依托在自己的品牌上，即創(chuàng)造自己的品牌。

傳統(tǒng)型木門經(jīng)銷商向品牌運營商轉變面臨著對內(nèi)和對外兩類問題?！皞鹘y(tǒng)型經(jīng)銷商是做生意，品牌運營商是做事業(yè)”。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商可能更注重于當前利益，而品牌運營商則會從遠處、高處著眼。從戰(zhàn)略戰(zhàn)術層面來看，傳統(tǒng)型經(jīng)銷商主要是為戰(zhàn)術而戰(zhàn)術，而傳統(tǒng)型經(jīng)銷商則是為戰(zhàn)略而戰(zhàn)術，即所有的戰(zhàn)術是為了達到一種經(jīng)營高度，而不僅僅為了停留在戰(zhàn)術層面獲得短期利益。那么如何實現(xiàn)這種轉變呢?

建立自己的獨特優(yōu)勢

傳統(tǒng)型木門經(jīng)銷商往往是做一天算一天，有錢賺就可以，對未來沒有明確定位，或不知道怎么給自己定位，甚至包括一些稍具規(guī)模的經(jīng)銷商。做生意賺錢就可以了，賠錢了就不干唄。但做事業(yè)，就得有整體規(guī)劃，有遠景。因此，要想做品牌運營商，老板必須對企業(yè)的未來有一個相對清晰的定位，即要做成什么樣的經(jīng)銷商。所謂定位并不是一定要做多大多，而是要如何建立自己的獨特優(yōu)勢。

學會適當放權

經(jīng)銷商老板要學會尊重下屬員工。在中小型木門經(jīng)銷商企業(yè)里，經(jīng)銷商老板的影響力是滲透在各個方面的，一般是專斷專權，自己想怎么做就怎么做，把下屬員工當工具使，教下屬怎么做，而不是讓下屬自己想辦法去做，沒有激發(fā)下屬的積極性。木門經(jīng)銷商老板要想做大，必須學會尊重下屬員工，學會適當放權，給他們一定的發(fā)展空間。

財務制度進行改革

向品牌運營商轉變對財務制度也需進行改革，傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多財務制度不健全，財務收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。木門經(jīng)銷商多是代理多家企業(yè)的多款產(chǎn)品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產(chǎn)品賺錢，哪個產(chǎn)品持平，哪個產(chǎn)品是賠錢的，然后對產(chǎn)品線進行調(diào)整。

實施人才戰(zhàn)略

傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多是家族式管理，或帶有嚴重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯親，而非親朋好友系員工往往受到家族員工的排擠，最終形成隔閡，造成內(nèi)部的不團結。

人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的未來。人才戰(zhàn)略對人才的招聘、考核、提升等一系列制度，缺一不可。傳統(tǒng)型的木門經(jīng)銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個業(yè)務精英帶走一大片業(yè)務。另外，如何處理公司內(nèi)部人與人之間矛盾是非常重要的，比如空降職業(yè)經(jīng)理人與原有員工之間的矛盾。

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