木門國內(nèi)銷部時間管理的根本目標(biāo)是：如何增強內(nèi)銷部運作的有效性和協(xié)調(diào)性。木門國內(nèi)銷管理層的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣領(lǐng)整件衣服就更加稱透。

對于木門國內(nèi)銷組織而言，管理層的時間管理，比一個優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員要重要得多。因為，事實上木門國內(nèi)銷部時間管理有兩個重要的變量：

木門國內(nèi)銷部中越上層的人，他對整個木門國內(nèi)銷部的時間管理的作用越大；

木門國內(nèi)銷部的層級越多，上面層級經(jīng)理時間節(jié)省或浪費的放大效應(yīng)越大。

一個優(yōu)秀的管理者，他們最善于做的不是對別人的時間管理，首先是對自己的時間管理，他們知道，對于整個木門國內(nèi)銷部而言，自己時間管理的好壞有多么重要。

指令有兩種，一種是指導(dǎo)型指令，一種是操作型指令。在市場激戰(zhàn)的時候，操作型的指令非常多。好時間管理的優(yōu)點就在這里了，對于操作性的指令，銷售總監(jiān)可以直接布置下屬直接進(jìn)行操作，無須向老總請示。對于指導(dǎo)型指令，銷售總監(jiān)要主動與老總溝通，制定符合分公司的執(zhí)行計劃。

這里省去了什么時間呢?假如所有指令都是老總找銷售總監(jiān)談，給銷售總監(jiān)派任務(wù)，那么銷售總監(jiān)必須等待他的指示，而且銷售總監(jiān)最好不要有自己的想法，先聽聽他的再說;而銷售總監(jiān)等待著，整個銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會談?wù)勌?，談?wù)劦?，不能一下進(jìn)入工作狀態(tài)。

而良好的情況是：銷售總監(jiān)直接就根據(jù)操作型指令開始制定計劃，并讓手下實施計劃……時間就是從這些流程的細(xì)節(jié)中摳出來的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監(jiān)溝通，再制定計劃，整個銷售部門的時間都浪費在高層的等待當(dāng)中。

所以該銷售總監(jiān)的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開電子信箱查看指令，然后對指令進(jìn)行分類--直接執(zhí)行的，在緊接下來的晨會上就布置下去;而非直接執(zhí)行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監(jiān)必須比別人至少提前15分鐘上班。

只要注意一下上班后的晨會情況，你基本就能搞清一個銷售組織的時間管理怎么樣。在傳統(tǒng)流程下，晨會可能成為嘻嘻哈哈的場所，其實不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么--任務(wù)還在上司那里躺著呢。

從上面的案例中，我們就可以看到：實際上“時間”這東西就附著在具體的業(yè)務(wù)流程中，并且“時間”還和各種職位的人的權(quán)力和責(zé)任掛在一起。如果你是銷售經(jīng)理，你下屬的習(xí)慣就是等著你說話，等者你派任務(wù)，等者你把任務(wù)分解到具體時間段里去……

總之，那個叫“計劃”的東西是你這個經(jīng)理負(fù)責(zé)的，你不定，大部分的下屬就會選擇等待。

因為創(chuàng)造性一般不是他們職業(yè)范圍內(nèi)的事，他們往往更多的認(rèn)為自己就是一個單純的執(zhí)行者。

做一個推算，如果你是木門國內(nèi)銷總監(jiān)，你直接領(lǐng)導(dǎo)7個下屬，下屬底下還有下屬，每個下屬也有7個下屬組成。那么，如果你的計劃不及時，你耽誤的就是7個人的時間。7個下屬也沒有定計劃，因此將耽誤49個下下級的時間。

一個對自己時間管理混亂的木門國內(nèi)銷總監(jiān)，會迅速搞跨一個銷售部，道理就在這里，并不是他的下屬不能干，而是大家的時間和信心都被他給磨沒了，他一團(tuán)糟的時間管理，讓整個木門國內(nèi)銷組織的時間管理變得槽糕透頂。

同樣，當(dāng)木門國內(nèi)銷總監(jiān)和下屬沒有良好的溝通和磨合時，會讓下屬的行動速度緩慢下來，然后浪費的就是整個銷售部的時間。因此，要改善木門國內(nèi)銷組織的時間管理，絕不是逼迫木門國內(nèi)銷不中下級甚至一線人員去讀一本《時間管理全書》，而是要木門國內(nèi)銷部績效的整體推進(jìn)才行。

在木門國內(nèi)銷組織中上一個層級更加應(yīng)該注重對自身時間的管理。這不僅僅是因為他們受監(jiān)控的環(huán)節(jié)更少，更重要在于他們的誤區(qū)：木門國內(nèi)銷組織的時間管理是針對下屬的，而不是自己。

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