木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部時(shí)間管理的根本目標(biāo)是：如何增強(qiáng)內(nèi)銷部運(yùn)作的有效性和協(xié)調(diào)性。木門(mén)國(guó)內(nèi)銷管理層的作用，好比是拎起一件衣服，拎住了衣領(lǐng)整件衣服就更加稱透。

對(duì)于木門(mén)國(guó)內(nèi)銷組織而言，管理層的時(shí)間管理，比一個(gè)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員要重要得多。因?yàn)?，事?shí)上木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部時(shí)間管理有兩個(gè)重要的變量：

木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部中越上層的人，他對(duì)整個(gè)木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部的時(shí)間管理的作用越大；

木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部的層級(jí)越多，上面層級(jí)經(jīng)理時(shí)間節(jié)省或浪費(fèi)的放大效應(yīng)越大。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他們最善于做的不是對(duì)別人的時(shí)間管理，首先是對(duì)自己的時(shí)間管理，他們知道，對(duì)于整個(gè)木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部而言，自己時(shí)間管理的好壞有多么重要。

指令有兩種，一種是指導(dǎo)型指令，一種是操作型指令。在市場(chǎng)激戰(zhàn)的時(shí)候，操作型的指令非常多。好時(shí)間管理的優(yōu)點(diǎn)就在這里了，對(duì)于操作性的指令，銷售總監(jiān)可以直接布置下屬直接進(jìn)行操作，無(wú)須向老總請(qǐng)示。對(duì)于指導(dǎo)型指令，銷售總監(jiān)要主動(dòng)與老總溝通，制定符合分公司的執(zhí)行計(jì)劃。

這里省去了什么時(shí)間呢?假如所有指令都是老總找銷售總監(jiān)談，給銷售總監(jiān)派任務(wù)，那么銷售總監(jiān)必須等待他的指示，而且銷售總監(jiān)最好不要有自己的想法，先聽(tīng)聽(tīng)他的再說(shuō);而銷售總監(jiān)等待著，整個(gè)銷售部的人也都要等待著，那么可能早晨一上班后，大家就會(huì)談?wù)勌?，談?wù)劦兀荒芤幌逻M(jìn)入工作狀態(tài)。

而良好的情況是：銷售總監(jiān)直接就根據(jù)操作型指令開(kāi)始制定計(jì)劃，并讓手下實(shí)施計(jì)劃……時(shí)間就是從這些流程的細(xì)節(jié)中摳出來(lái)的。要是等待老總處理完一堆事情之后，找銷售總監(jiān)溝通，再制定計(jì)劃，整個(gè)銷售部門(mén)的時(shí)間都浪費(fèi)在高層的等待當(dāng)中。

所以該銷售總監(jiān)的早晨是這樣的：上班第一件事，就是開(kāi)電子信箱查看指令，然后對(duì)指令進(jìn)行分類--直接執(zhí)行的，在緊接下來(lái)的晨會(huì)上就布置下去;而非直接執(zhí)行的，考慮一下，與老總商討。這些工作要求銷售總監(jiān)必須比別人至少提前15分鐘上班。

只要注意一下上班后的晨會(huì)情況，你基本就能搞清一個(gè)銷售組織的時(shí)間管理怎么樣。在傳統(tǒng)流程下，晨會(huì)可能成為嘻嘻哈哈的場(chǎng)所，其實(shí)不是所有人都愿意如此散漫，而是他們不知道該做些什么--任務(wù)還在上司那里躺著呢。

從上面的案例中，我們就可以看到：實(shí)際上“時(shí)間”這東西就附著在具體的業(yè)務(wù)流程中，并且“時(shí)間”還和各種職位的人的權(quán)力和責(zé)任掛在一起。如果你是銷售經(jīng)理，你下屬的習(xí)慣就是等著你說(shuō)話，等者你派任務(wù)，等者你把任務(wù)分解到具體時(shí)間段里去……

總之，那個(gè)叫“計(jì)劃”的東西是你這個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)的，你不定，大部分的下屬就會(huì)選擇等待。

因?yàn)閯?chuàng)造性一般不是他們職業(yè)范圍內(nèi)的事，他們往往更多的認(rèn)為自己就是一個(gè)單純的執(zhí)行者。

做一個(gè)推算，如果你是木門(mén)國(guó)內(nèi)銷總監(jiān)，你直接領(lǐng)導(dǎo)7個(gè)下屬，下屬底下還有下屬，每個(gè)下屬也有7個(gè)下屬組成。那么，如果你的計(jì)劃不及時(shí)，你耽誤的就是7個(gè)人的時(shí)間。7個(gè)下屬也沒(méi)有定計(jì)劃，因此將耽誤49個(gè)下下級(jí)的時(shí)間。

一個(gè)對(duì)自己時(shí)間管理混亂的木門(mén)國(guó)內(nèi)銷總監(jiān)，會(huì)迅速搞跨一個(gè)銷售部，道理就在這里，并不是他的下屬不能干，而是大家的時(shí)間和信心都被他給磨沒(méi)了，他一團(tuán)糟的時(shí)間管理，讓整個(gè)木門(mén)國(guó)內(nèi)銷組織的時(shí)間管理變得槽糕透頂。

同樣，當(dāng)木門(mén)國(guó)內(nèi)銷總監(jiān)和下屬?zèng)]有良好的溝通和磨合時(shí)，會(huì)讓下屬的行動(dòng)速度緩慢下來(lái)，然后浪費(fèi)的就是整個(gè)銷售部的時(shí)間。因此，要改善木門(mén)國(guó)內(nèi)銷組織的時(shí)間管理，絕不是逼迫木門(mén)國(guó)內(nèi)銷不中下級(jí)甚至一線人員去讀一本《時(shí)間管理全書(shū)》，而是要木門(mén)國(guó)內(nèi)銷部績(jī)效的整體推進(jìn)才行。

在木門(mén)國(guó)內(nèi)銷組織中上一個(gè)層級(jí)更加應(yīng)該注重對(duì)自身時(shí)間的管理。這不僅僅是因?yàn)樗麄兪鼙O(jiān)控的環(huán)節(jié)更少，更重要在于他們的誤區(qū)：木門(mén)國(guó)內(nèi)銷組織的時(shí)間管理是針對(duì)下屬的，而不是自己。

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