渠道是木門企業(yè)能否有效掌控市場的重要因素。而木門經(jīng)銷商作為木門企業(yè)的終端渠道之一，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管理是企業(yè)加強(qiáng)終端渠道建設(shè)的必要手段。從另一方面來說，經(jīng)銷商密切配合木門廠商，也是其獲取利潤的前提。

對(duì)于木門企業(yè)來說，經(jīng)銷商一直是企業(yè)最大的終端渠道，雖然大家在總體目標(biāo)利益上是一致的，但在某些細(xì)節(jié)方面，卻矛盾重重。經(jīng)銷商與木門企業(yè)步調(diào)不統(tǒng)一、各自為陣的做法，頗讓木門企業(yè)頭疼。在這一現(xiàn)象背后，反映出來的其實(shí)是企業(yè)本身管理的不到位。

“唯我獨(dú)尊” 命令式執(zhí)行難以接受

很多木門企業(yè)習(xí)慣于以“命令”方式與基層渠道對(duì)話，并采取“順我者昌，逆我者亡”的方式清理渠道商。這只是一種原始的合作意識(shí)，而新的形勢下則要有“渠道戰(zhàn)略合作伙伴”意識(shí)，具有這種意識(shí)對(duì)于合作雙方都有意義。

“山高皇帝遠(yuǎn)” 木門經(jīng)銷商一意孤行

這種情況多發(fā)于木門企業(yè)的渠道戰(zhàn)略(包括渠道模式)觸及基層渠道的切身利益，而生產(chǎn)廠商與這些基層渠道的溝通不足，沒能明確渠道戰(zhàn)略能夠帶來的利益與機(jī)會(huì)，沒有給他們以合理的市場支持，導(dǎo)致基層代理/經(jīng)銷商不愿配合，或簡單應(yīng)付性的配合，使渠道戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)走了樣。這就是“矮子”打倒“巨人”的原因，這種情況下渠道戰(zhàn)略也就變成了一盤難以下完的“棋”。

戰(zhàn)略不統(tǒng)一 執(zhí)行效率不強(qiáng)

這種情況是指木門企業(yè)營銷組織體系內(nèi)各部門不能與基層“對(duì)口說話”，或者總部的多個(gè)部門對(duì)基層渠道“說話“，尤其是在市場部和銷售部各有“一套”、各執(zhí)一詞情況下，就會(huì)把作為基層的地方銷售渠道商搞得無所適從，降低戰(zhàn)略執(zhí)行效率不說，還容易產(chǎn)生執(zhí)行上的歧義。

企業(yè)內(nèi)部組織窩里斗

這種情況很常見，諸如木門企業(yè)總部經(jīng)常要設(shè)置這樣兩個(gè)部門：一個(gè)是市場部(或企劃部)，一個(gè)是銷售部。這兩部門最容易產(chǎn)生摩擦，市場部擺不正位置，習(xí)慣于高銷售部一頭;銷售部則認(rèn)為市場部是營銷組織體系內(nèi)本部門的平行部門，憑什么老是“指手畫腳”?結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，銷售部可能不能深刻理會(huì)渠道戰(zhàn)略意圖，或者執(zhí)行起來“我行我素”，對(duì)抗市場部。

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