不做總經(jīng)理、不做董事長、不做法人，TATA木門創(chuàng)始人吳晨曦離開企業(yè)管理層，在公司總部變身“吳老師”設(shè)堂講課，變身廚師熬湯煮面，甚至到九華山削發(fā)修行，十個月從人們的視線中消失，到底在思考什么?

2018年10月20日，由北京商報吳厚斌、騰訊家居張永志聯(lián)袂策劃的《聽一堂吳老師的課 品一碗?yún)浅筷氐拿妗坊顒?，不僅讓50個吃面名額爆滿，擠入了80人，而且讓人們感受到吳晨曦“身居企業(yè)外，心在江湖中”的“吳老師”風采。在與大家的交流中，他以“格局與格調(diào)”為主題侃侃而談，支出的三招處處直擊家居行業(yè)痛點，讓到場的企業(yè)家們不禁發(fā)出“當局者迷，旁觀者清”的感慨。

吳晨曦開心解讀“格局與格調(diào)”

第一招：老板有格局產(chǎn)品有格調(diào)

“格是看透，局是地盤，相對來講，是一個較在面積的地盤，格局就是看透這個地盤的態(tài)度、能力、手段，就是有博大的眼光加上博大的心胸;格調(diào)，格也是看透，調(diào)是調(diào)性，根據(jù)不同階層、不同時代、不同需求在變化，對于做企業(yè)來說，就是不斷滿足客戶不斷提升的物質(zhì)和精神需求?！眹@著“格局與格調(diào)”這個主題，根據(jù)自己的研究與思考，吳晨曦如此解讀其中的含義。

不做董事長、總經(jīng)理，也辭了法人，作為TATA木門創(chuàng)始人，吳晨曦不干預(yù)現(xiàn)任董事長和管理層的決策和運營，正是格局的體現(xiàn)，也是家居行業(yè)最缺少的?！癟ATA從創(chuàng)立開始，就當成一個公共企業(yè)來做，股東的幾個孩子，沒有任何人考慮過要到TATA公司工作，更不用說接班了。我退下來，TATA幾萬名員工對我還挺好。有點小錢，不要太多;有點小權(quán)，不要太多;有點小名，不要太多。這就行了?！?/p>

很多企業(yè)發(fā)展到一定階段，最糾結(jié)的是傳承問題，創(chuàng)始人都80多歲了，仍然不愿意放手，這就是格局問題?！白釉唬壕硬黄?。意思是說有本事的人，不要把自己當做一個器皿來對待。碗，盛飯的：杯子，盛水的;這是洗臉的，這是洗腳的。只要是器皿，都有固定的作用，一個有本事的人則不是固定的。董事長，只是一個角色;做木門、做衣柜，只是一種職業(yè)。當好自己的角色，做好自己的職業(yè)，讓自己越來越優(yōu)秀就可以了?！?/p>

至于格調(diào)，需要與時俱進?！?0年前，一個著名衣柜企業(yè)在《時尚》雜志上做廣告，感覺相當有檔次、有品位，現(xiàn)在看來，太土了;10年前，一個著名櫥柜企業(yè)把產(chǎn)品做得特別炫，格調(diào)拉得特別高，如今產(chǎn)品依然好，但與第一品牌相差越來越遠?！眳浅筷卣J為，如果還以原來的眼光做產(chǎn)品，肯定會做死，如果只講究格調(diào)，不注重格局，企業(yè)也難以做大、做強。

TATA曾經(jīng)與天貓合作推出過一個980元的爆款，每賣一套門賠本200元，最終賣出5000套，虧掉100萬，卻帶動了整個體系1.4億元的銷售，天貓方面和策劃部都希望再做一次，吳晨曦卻拒絕了：TATA木門的格調(diào)不能被爆款拉低了?！袄习逡懈窬郑a(chǎn)品要有格調(diào)，左手做逼格，右手做爆款，才是企業(yè)發(fā)展之道?！?/p>

聽“吳老師”的課，50個名額擠進80人

第二招：讓模式可復(fù)制銷售更簡單

2004年底，北京一個著名櫥柜品牌做到了4億元的產(chǎn)值，在國內(nèi)家居行業(yè)獨占鰲頭，比歐派至少多出1億元。資本聞風而動，注資數(shù)千萬元，使它成為第一個獲得資本青睞的家居品牌。14年后，歐派已經(jīng)在沖刺100億元產(chǎn)值，它卻徘徊在十幾億元，還沒什么錢賺，不得不把多種業(yè)務(wù)送的送、賣的賣、砍的砍。當時的TATA，不過兩三千萬元的盤子，2018年單是天貓電商就會做到28億元。原因何在?

吳晨曦給出的答案是：一個可以復(fù)制的商業(yè)模式，才能讓企業(yè)迅速做大、做強。格力空調(diào)能賣1000億，不是依賴董明珠說的核心技術(shù)，而是它標準化，就那么幾款產(chǎn)品，定好價，隨便是誰都可以賣;海底撈能做大，是因為它沒有廚師，食料都是標準化的，按照流程添加，只要做好服務(wù)就行了;西貝筱面村在北方做得很好，到北京復(fù)制就困難，后來簡化流程，取消包間，做成大廳式，讓年輕漂亮小姑娘跳舞，實施起來更容易，結(jié)果做火了。反觀那個櫥柜品牌，拿到資本后開始多元化，從櫥柜向家裝、地板、木門、家具、衛(wèi)浴等領(lǐng)域拓展，單是家裝就有針對普通客戶、中高端客戶和別墅客戶的三個品牌，戰(zhàn)線拉得很長，工藝相當復(fù)雜，在北京市場老板親自管控可能還做得不錯，但到了外埠就馬上失靈。TATA則不同，將自己定位為“賣門的”，產(chǎn)品很簡單?！白畛跄切┠辏琓ATA木門就一種款式，三個尺寸，一張紙上設(shè)計、計價全部完成，后來格調(diào)拉高了，品種更多了，依然不輕易做多品類擴張，模式復(fù)制起來相對簡單，發(fā)展起來就相對容易?！?/p>

對于家居企業(yè)紛紛多元化，做全屋定制，吳晨曦認為可能有成功的，也肯定有失敗的。成敗的關(guān)鍵，不是產(chǎn)品是否有格調(diào)，而在于決策者是否有格局去掌控復(fù)雜的體系，“原來木門這樣簡單的產(chǎn)品，運營能力都不行，做更復(fù)雜的全屋定制產(chǎn)品，需要更強大的運營能力，最終是把原來的老本耗光了死掉，就像得癌癥的人，原來的肉都耗光了，瘦得干巴巴地才死掉”。

做鞋的人都知道，42碼比40碼成本高，但都一個價，是基于這樣的判斷：穿40碼鞋的人，不會為了占便宜去買42碼的鞋，定一個相對平均的價格就行了。對于生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品怎么賣，吳晨曦支出的招兒是，像賣鞋一樣，讓銷售變得簡單：不要計算一個個柜子的價格，讓人永遠不知道該花多少錢，而應(yīng)計算最大和最小的柜子用量，定一個相對平均的價格按套賣，賣者容易，買者輕松?！叭绻幌氚哑髽I(yè)做多大，那么就做個人工作室，做出高格調(diào)，讓別人無法復(fù)制，就像歐洲很多小型企業(yè)，能做到100年?！?/p>

吃一碗?yún)浅筷氐拿?，個中滋味從大家的表情中可見一斑

第三招：用“分臟系統(tǒng)”讓員工賺錢

2002年，TATA和一個頗有名氣的東北木門品牌，都在北京建有1家直營店和5家加盟店。當時網(wǎng)絡(luò)論壇開始紅火，在焦點網(wǎng)上發(fā)一個帖子或參加一次集采，會帶來上百個訂單。只是，那個木門品牌要求網(wǎng)上訂單必須在直營店成交，所有利潤歸自己所有;TATA則要求網(wǎng)上訂單必須到加盟店成交，分給經(jīng)銷商20%的利潤。結(jié)果那個木門品牌的加盟商都說網(wǎng)上賣的是假貨、次品，口碑越來越差，訂單越來越少;TATA的加盟商逢人便說網(wǎng)上賣的產(chǎn)品與線下品質(zhì)一樣，價格更便宜，口碑越來越好，訂單越來越多。

從格調(diào)上看，TATA當時粗糙的產(chǎn)品與那個木門品牌相差甚遠;從格局上看，TATA決策者卻比那個木門品牌高出很多。2018年，TATA的渠道已經(jīng)遍及縣級城市，那個木門品牌卻在幾年前賣給了一家上市公司，幾乎從市場上消失。

吳晨曦用這個例子說明，有格調(diào)的產(chǎn)品能否走銷，取決于決策者的格局，他將這個格局的表現(xiàn)形式形象地比喻為一個“分臟系統(tǒng)”：讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個員工都賺錢，老板可以先不要利潤，份額做大了，不愁沒錢賺。上面提到的那個木門品牌之所以沒落，就是太想給自己賺錢，而不愿分利給加盟商。

2018年，TATA木門單是在天貓通過電商就能實現(xiàn)28億元的銷售額，很多人看不懂，很羨慕，并不知道真正的內(nèi)情是：消費者要便宜，天貓要收錢，經(jīng)銷商、服務(wù)商、簽單員等每個環(huán)節(jié)上的員工都要賺錢，犧牲掉的只能是TATA的利益，總部的補貼額達7000萬元。

在吳晨曦看來，大宅、別墅類產(chǎn)品之所以銷量有限，就是因為廠家、經(jīng)銷商、設(shè)計師之間沒有分好“臟”，經(jīng)銷商賺得太多，設(shè)計師回扣太黑，消費者得不到實惠，買賣就做黃了。以付出的心態(tài)去做企業(yè)，展現(xiàn)老板的格局，才能發(fā)揮出產(chǎn)品格調(diào)的魅力，才能讓企業(yè)能夠持久、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

(來源： 家居沒有圈，侵刪)