如何打通線下實體店和線上網(wǎng)店？冷門產(chǎn)品還有沒有市場？低頻消費是不是偽命題？制造業(yè)如何更互聯(lián)網(wǎng)化一些？相信，這些仍是當(dāng)前困擾眾多家居廠家的問題。

如今，屬于另外一個品類的傳統(tǒng)制造企業(yè)，卻讓這些問題得到了很好的解決，它就是家裝行業(yè)的TATA木門。公司成立于1999年，已累計向175萬中國家庭銷售645萬扇木門，堪稱中國居室門行業(yè)的“隱形冠軍”。

現(xiàn)在TATA在全國1000多個城市擁有2000多家門店，一年銷售額約為六七十億。其中，在線上同樣輝煌，2017年雙十一，天貓營業(yè)額6.19億，在建材、定制、裝修三大品類均第一，在所有品類中位居第11名。

木門這個行業(yè)屬冷門的低頻需求，只有在裝修的時候才能用到，但卻具有廣闊空間。雖是低頻消費卻是一次性多數(shù)量采購。據(jù)了解，一戶家庭通常購買5-7扇門，這比空調(diào)的采購率都要高。

如今TATA給自己的定位是做木門行業(yè)的格力，希望把營業(yè)收入做到千億級別。那么，它又是如何做到的？經(jīng)研究后發(fā)現(xiàn)，這源自TATA木門對產(chǎn)品的專注、員工第一的守則以及骨子里的互聯(lián)網(wǎng)基因。

互聯(lián)網(wǎng)的基因

很長時間內(nèi)，TATA木門在業(yè)內(nèi)被貼上“鼠標(biāo)公司”的標(biāo)簽，這就是指的它的互聯(lián)網(wǎng)基因。創(chuàng)始人吳晨曦對互聯(lián)網(wǎng)思維的解讀是：“簡單、快、從客戶角度思考問題?！比欢鼧O致的是，它對具有互聯(lián)網(wǎng)思維員工的追求。

在TATA公司總部，員工的平均年齡26.5到27.5歲，它給予年輕人更多的機(jī)會，讓年輕人大膽地做事情。TATA對渠道商同樣也有互聯(lián)網(wǎng)思維的要求，在它的渠道招商中有三條法則：第一年齡不允許超過35歲；第二專注TATA；第三互聯(lián)網(wǎng)思維。

在TATA看來，社會閱歷、社會活動能力及經(jīng)營管理能力可以通過后期來培養(yǎng)，但這些無畏的具有互聯(lián)網(wǎng)思維的年輕人，會把TATA木門當(dāng)成一項事業(yè)來做，才能創(chuàng)造無限可能。對人的要求，極大地體現(xiàn)出TATA的互聯(lián)網(wǎng)的基因，尤其是在制造業(yè)行業(yè)來說，更加難能可貴。

員工第一的邏輯

在TATA內(nèi)部，將其核心文化總結(jié)成八條，叫TATA八則，在這八則核心文化中，“做更好的門給更多的人用”以及“員工第一”指向了TATA成功的關(guān)鍵因素，即對業(yè)務(wù)的專注和對員工的重視。

現(xiàn)在，從TATA成立之初到現(xiàn)在，它沒有任何領(lǐng)域的投資。TATA一輩子只做一件事，做好門，這就是它的情懷和初心，把門做到極致，把產(chǎn)品做到極致?？雌饋碓倨胀ú贿^的木門，TATA每年都會有新的創(chuàng)新，無釘安裝的工藝改革、45°靜音門、磁吸靜音鎖、靜音推拉門，正是因為好的產(chǎn)品，讓在國際木門品牌侵蝕國內(nèi)市場的背景下，TATA卻幾乎支撐起了國內(nèi)木門行業(yè)的半壁江山。

當(dāng)信息極度龐大以及產(chǎn)品極度豐富的時候，我們越來越多的消費者卻轉(zhuǎn)而尋求簡單和純粹，這表現(xiàn)在，消費者不再喜歡琳瑯滿足的商品，而是經(jīng)過平臺精選過的商品，比如網(wǎng)易嚴(yán)選的崛起。同時也更青睞那些專業(yè)某一領(lǐng)域的專業(yè)品牌。這正是專注做木門TATA的機(jī)會。

專注專業(yè)的實力

很多時候，眾多家居企業(yè)都會說“以客戶為中心”，用戶是企業(yè)的第一要素，但TATA卻認(rèn)為“員工第一，客戶第二，業(yè)績第三。其他依次向后排?！?/p>

員工只有在成就自己的前提下才會努力成就客戶。所以在人才的選拔和晉升機(jī)制上，TATA給予了員工充分的空間特別是年輕人。在薪酬及福利待遇等很多事項上，TATA給予了充分的授權(quán)和空間，TATA希望借此保持團(tuán)隊的穩(wěn)定性，和對公司文化的認(rèn)可，更希望員工心放在事情上面，而不是放在利益上面。

目前，TATA在全國1千多個城市設(shè)有2千多家門店。在TATA沒有代理商和經(jīng)銷商這樣的詞，而改叫城市經(jīng)理。渠道招商除了剛才提到的那三條，TATA還一直秉承渠道扁平化的原則，沒有省代和區(qū)域代理，甚至地縣代理都沒有。

一個再差的縣城和一個再好的地級市，都是直接同TATA來簽合同。如果一些經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個區(qū)域市場，做的結(jié)果并不理想，TATA并不會手起刀落代理權(quán)，而是基于家人文化做股權(quán)改造，讓經(jīng)銷商賺更多的錢。

現(xiàn)在看來，或許TATA并沒有所謂的秘笈，它給我們最重要的啟示其實是基于商業(yè)的本質(zhì)，即企業(yè)以什么態(tài)度來對待產(chǎn)品、員工和外界的變化。無論是前電商時代還是后電商時代，企業(yè)運作的本質(zhì)并不會有很大的改變。所以家居企業(yè)在眼花繚亂的各種變革面前，是否迷失了初心，而忘記了當(dāng)時是為了什么而出發(fā)？

（來源：家電圈）