“我受邀來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)控制，可能是大家認(rèn)為TATA公司的風(fēng)險(xiǎn)很小。其實(shí)，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。TATA也是?！? 北京闥闥同創(chuàng)工貿(mào)有限公司創(chuàng)始人吳晨曦以這樣的方式開啟了他的TED演講。這也是他首次在公開場(chǎng)合暢談風(fēng)險(xiǎn)控制。

在他看來(lái)，全世界所有的企業(yè)，不僅是家居企業(yè)，無(wú)論大公司還是小公司，風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源都在于，貪欲與保守。這是兩個(gè)相對(duì)立的詞，但無(wú)論哪個(gè)放任不管，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的滅亡。不同的是，貪欲導(dǎo)致的是企業(yè)迅速的滅亡，而保守則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)緩慢死去。

如何抵御貪欲?吳晨曦給出的答案是專注專一。從專注到專業(yè)，創(chuàng)立于1999年的TATA木門，已多年持續(xù)領(lǐng)跑木門行業(yè)，也是吳晨曦這一回答的最好范例。TATA公司在各地建立生產(chǎn)基地，不少投機(jī)的地產(chǎn)商找來(lái)合作，甚至提出優(yōu)厚條件，拿到便宜土地為其蓋廠房。TATA都拒絕了，因?yàn)檫@不是專長(zhǎng)。

TATA公司不僅自己專一，也要求所有的合作伙伴，特別是經(jīng)銷商都專注專一?！癟ATA的經(jīng)銷體系都很年輕，沒(méi)有資金，總部就給他們借資金。最早的時(shí)候借了四五千萬(wàn)的資金，慢慢隨著時(shí)間的變化，都不需要借了。在借的過(guò)程中，TATA沒(méi)有一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。不專注不借，發(fā)現(xiàn)專注的風(fēng)險(xiǎn)太小了，因?yàn)閷Ｗ⒌?00%都能活下來(lái)。” 吳晨曦這樣說(shuō)道。

針對(duì)企業(yè)如何杜絕保守，吳晨曦給出了兩點(diǎn)建議：一是創(chuàng)新。真正的創(chuàng)新到底源于什么，是對(duì)消費(fèi)者的尊重，對(duì)未來(lái)的判斷。為此，企業(yè)要樹立創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制，尊重員工創(chuàng)新的可能。無(wú)論是企業(yè)的組織構(gòu)架，人員組織架構(gòu)都要不停的創(chuàng)新。二是管理團(tuán)隊(duì)年輕化。這其中就包括經(jīng)銷商體系的及時(shí)更新。團(tuán)隊(duì)年輕化的過(guò)程中，必須注意怎么把“老人”的榮譽(yù)、名譽(yù)、利益保留，怎么繼續(xù)突破年輕人的管理權(quán)，做到兩者合理安排與交接。

在談及資金風(fēng)險(xiǎn)控制方面，吳晨曦表示，可以采用輕資產(chǎn)、存現(xiàn)金的做法。在他看來(lái)，地的升值價(jià)值只有在倒閉的時(shí)候能體現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)樗梢缘仲~。在發(fā)展過(guò)程中，這種資源的價(jià)值很小。拿去貸款，如果它把你作為杠桿，不斷貸款，對(duì)企業(yè)更危險(xiǎn)。TATA木門到目前為止一分錢貸款都沒(méi)有，但是有一個(gè)習(xí)慣就是存死期存款，而且不做理財(cái)。

此次年會(huì)，中裝協(xié)住宅部品產(chǎn)業(yè)分會(huì)繼去年年會(huì)后再次開啟TED峰會(huì)模式，分享獨(dú)到的企業(yè)戰(zhàn)略與行業(yè)判斷。吳晨曦首次娓娓道來(lái)TATA在風(fēng)險(xiǎn)控制上的故事，令在場(chǎng)嘉賓耳目一新。

(來(lái)源：網(wǎng)易家居)