隨著市場的精分細(xì)化，企業(yè)的品牌規(guī)劃成為了自身定位的關(guān)鍵。在家居建材行業(yè)中占據(jù)重要地位的木門行業(yè)要想在市場立于不敗之地，必須在品牌發(fā)展上“精耕細(xì)作”。時下眾多木門企業(yè)就“單品牌”與“雙品牌”發(fā)展策略有了不同的見解與計(jì)劃。近日，TATA木門搭建“2017首屆中國門業(yè)總裁擂臺”，TATA木門董事長吳晨曦與尚品本色木門總經(jīng)理張靜波等行業(yè)大佬就木門行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀共同作出了探討。

木門品牌擂臺角逐 大佬云集現(xiàn)身說法

擂臺論戰(zhàn)一：單品牌好，還是多品牌好?

攻擂陳述方：尚品本色木門總經(jīng)理 張靜波

運(yùn)作模式：雙品牌

(尚品本色木門、鑫迪木門)

★ 為什么采取雙品牌運(yùn)作模式?優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里?

攻擂陳述方：尚品本色木門總經(jīng)理 張靜波

張靜波：首先，一個企業(yè)選擇單品牌或多品牌戰(zhàn)略，談不上對錯也無關(guān)好壞，唯一相關(guān)的是企業(yè)在發(fā)展過程中對自身的定位。鑫迪家居在最初時做的是單品牌，主要以免漆門為主，在初期隨著行業(yè)的壯大有較快發(fā)展;在2005年左右，行業(yè)內(nèi)有很多企業(yè)選擇延續(xù)原來的品牌來做油漆門，我們經(jīng)過長時間討論，并沒有隨波逐流，而是選擇用一個新的品牌做油漆產(chǎn)品，經(jīng)過十幾年的驗(yàn)證，很慶幸我們的選擇是對的。

其次，選擇雙品牌運(yùn)營，做另一類產(chǎn)品就能成功嗎?不一定。好處在于這是一個嶄新的產(chǎn)品定位，我們的出發(fā)點(diǎn)并不是單純的粗暴的搶占油漆產(chǎn)品的市場，或者是搶占免漆產(chǎn)品的市場，我想這是我們做雙品牌和不同于其他企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

無論是單品牌、雙品牌還是多品牌，唯一的重點(diǎn)是和企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位想匹配，如果只是簡單的為了再做一個品牌，拓展5000萬的業(yè)績，再增加一個品牌增加1億的業(yè)績，這條路是走不通的;如果想給市場，或者想給消費(fèi)者傳達(dá)一個企業(yè)一個系列產(chǎn)品的新的定位，傳達(dá)一個新的訴求，可能就更適合注冊一個新的品牌。當(dāng)然，這是需求企業(yè)根據(jù)自身的需求來做判斷，以上這些是我們的一些建議。

中華門窗網(wǎng)點(diǎn)評：

當(dāng)今市場，雙品牌的策略有很多成功的案例，雙品牌顧名思義和英特爾鼓吹的雙核心更強(qiáng)勁頗有異曲同工的感覺。很多我們耳熟能詳?shù)墓径紝?shí)行雙品牌戰(zhàn)略，比如VIVO與OPPO。這兩個品牌都是屬于步步高旗下子公司，而且都是獨(dú)立公司，OPPO主打國際市場，VIVO主打國內(nèi)，他們一個主打拍照，一個主打影音，在行業(yè)內(nèi)做的風(fēng)生水起。大多數(shù)雙品牌戰(zhàn)略都極力避免品牌的交叉，他們的專賣店、品牌標(biāo)識、銷售渠道都完全獨(dú)立。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)市場差異化，不會出現(xiàn)易子而食的情況。

對于木門行業(yè)而言，市場空間非常巨大，在這個產(chǎn)品為王的時代，在產(chǎn)品品質(zhì)的基礎(chǔ)之上，更重要的是品牌運(yùn)營，雙品牌策略兼具了單品牌策略與多品牌策略的優(yōu)點(diǎn)，讓同一個品牌具備高、低端路線，給受眾消費(fèi)者更大的選擇空間。同時它既可保證在單品牌策略下公司產(chǎn)品均在主品牌下受益，收到優(yōu)勢共享的效果;同時，又能達(dá)到在多品牌策略下劃清產(chǎn)品之間的界限，從而避免因個別品片的失敗而給整個品牌帶來損失的效果。

擂臺現(xiàn)場圖

★ 鑫迪一年的營收多還是尚品本色多?

張靜波：2015年前是鑫迪的業(yè)績比較多，2015年2016年到今年尚品本色就反超鑫迪了，尚品本色近三年的業(yè)績發(fā)展比較快。

★ 對于尚品本色和鑫迪來說，兩個加在一起，有沒有想追上TATA的目標(biāo)?

張靜波：追上TATA，或者向吳總他們學(xué)習(xí)，不僅是尚品本色的目標(biāo)，應(yīng)該是我們整個木門行業(yè)絕大部分企業(yè)的目標(biāo)，TATA確實(shí)有很多地方值得我們行業(yè)和在座所有的木門品牌的老板學(xué)習(xí)。一家企業(yè)走到最后，靠的必然是企業(yè)文化，TATA單就對于企業(yè)文化打造這一點(diǎn)，就值得行業(yè)所有的同仁學(xué)習(xí)。

守擂陳述方：TATA木門創(chuàng)始人 吳晨曦

運(yùn)作模式：單品牌

(TATA木門)

守擂陳述方：TATA木門創(chuàng)始人 吳晨曦

吳晨曦：對于張總的觀點(diǎn)，我是完全認(rèn)同的。2006年TATA木門注冊了一個品牌叫易加宜，當(dāng)時產(chǎn)品定位是年輕時尚，但僅兩個月后就叫停了。其中最重要的原因就是固化在品牌與品牌之間的趨同性，所以果斷砍掉了。但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，代理商反應(yīng)單品牌戰(zhàn)略進(jìn)行到一定程度后，城市需求將近飽和，建議我們分別做一個高端和低端品牌，于是我們做了圖森和派的門，但這兩個品牌只和互聯(lián)網(wǎng)家裝公司合作，業(yè)績也還不錯。如果我們在一個城市同時做這3個品牌，那么直接導(dǎo)致的就是整體業(yè)績下滑，當(dāng)一家人的文化出現(xiàn)分歧之后，就必然要砍掉其他兩個品牌。這樣使得品牌都在自己的范圍內(nèi)生長，歸納起來核心還是企業(yè)文化。雙品牌有很多成功的范例，VIVO和OPPO就做的很棒，這要從項(xiàng)目文化和執(zhí)行力文化等圈方面衡量，但目前對于TATA公司來說不適合多品牌，在我的心目中TATA始終是專一的品牌。

中華門窗網(wǎng)點(diǎn)評：

單品牌的構(gòu)架能使清晰度最大化，消費(fèi)者能夠很清楚地知道他們能得到的東西來自何方和有何特征，如顧客知道海爾電視、冰箱、空調(diào)、手機(jī)等都來自于海爾公司，都會有基本的質(zhì)量保證以及優(yōu)異的售后服務(wù);同時能最大程度地實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)，因?yàn)槟硞€事件創(chuàng)造出的知名度必將有益于市場，加強(qiáng)了該品牌在所有環(huán)境中的品牌形象。對于木門行業(yè)來說，單品牌策略還需根據(jù)品牌定位來實(shí)行，中國木材與木制品流通協(xié)會木門專業(yè)委員會會長 張國林和重慶尚鼎的董事長王延容就此點(diǎn)評表示，不求最多，但求最好。還是做專，單品牌比較好，但是多有一兩個足以。

協(xié)會及行業(yè)人士點(diǎn)評：

主持人：騰訊家居總編輯 張永志

中華門窗網(wǎng)點(diǎn)評：

縱觀木門行業(yè)，業(yè)績能超過10億的不超過2家，張總兩個品牌加起來能超過5億，而行業(yè)中超過5億的企業(yè)屈指可數(shù)。但是中國木業(yè)坐擁千億市場份額，TATA木門雖然專注于品牌發(fā)展，但市場占有率沒有達(dá)到10%，兩個企業(yè)加起來沒有占到5%，這是我們行業(yè)企業(yè)家要思考的問題。這場論戰(zhàn)，單品牌與雙品牌之爭更多的是探討誰能擁有更多的市場占有率，考驗(yàn)的是企業(yè)數(shù)據(jù)與規(guī)模。鑫迪兩個品牌或者是TATA單品中，誰占有的市場大誰就是老大。在行業(yè)發(fā)展的道路漫長而修遠(yuǎn)，我們無法預(yù)料誰跑得更快，TATA和尚品本色、鑫迪展現(xiàn)出行業(yè)發(fā)展的兩個模式和兩種思維的方式，都是客觀可行的，而且兩個企業(yè)都很優(yōu)秀。但是怎么樣在優(yōu)秀的基礎(chǔ)上不斷提升，如何引領(lǐng)企業(yè)開辟新高度，是行業(yè)需要關(guān)注的問題。