對(duì)于木門企業(yè)而言，好的產(chǎn)品的生產(chǎn)，營銷產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品都離不開人，人是木門企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵。而隨著職場年輕化，越來越多的年輕員工進(jìn)入職場，一邊是新人帶來的活力，另外一邊是新人與陳舊管理的對(duì)撞。木門企業(yè)該如何在新舊交替中管理企業(yè)，建設(shè)十大木門品牌之路。

面對(duì)員工年輕化 木門企業(yè)如何才能變革好

一、木門企業(yè)管理新舊交替

最主要的問題是，中國木門企業(yè)的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾既有中國文化糟粕的影響，也有舊有人力資源“潛規(guī)則”的殘留，更有人力資源管理能力和舊有意識(shí)的制約。

未來，中國木門企業(yè)人力資源管理必須從簡單移植西方管理框架，轉(zhuǎn)向深入解決木門企業(yè)管理中普遍存在的深層次矛盾，這需要人力資源管理者與高層決策者共同努力，不斷創(chuàng)新人力資源管理思維。

二、企業(yè)如何變革與創(chuàng)新

在很多木門企業(yè)，先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級(jí)管理者缺乏執(zhí)行動(dòng)力，甚至反其道而行之-忽視相關(guān)既有規(guī)章制度，實(shí)際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，木門企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。

與國家體制是關(guān)于國家政治權(quán)力結(jié)構(gòu)的安排類似，人力資源管理體制就是木門企業(yè)中各級(jí)管理者在人事方面的責(zé)權(quán)利安排。很多木門企業(yè)對(duì)各級(jí)管理者責(zé)權(quán)利的安排沒有理順，導(dǎo)致人力資源技術(shù)和制度層面的方案很難推動(dòng)和實(shí)施。

一種情況是責(zé)任大權(quán)利小。一些木門企業(yè)決策者經(jīng)常要求木門企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人為整個(gè)木門企業(yè)或部門業(yè)績負(fù)責(zé)，但在具體的人事安排上，該木門企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人連選擇和配置副手的權(quán)力都沒有，甚至被剝奪了對(duì)副手進(jìn)行績效考核的權(quán)力。這種情況下,副手很容易跟部門或木門企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)著干，削弱負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價(jià)值被嚴(yán)重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設(shè)。

另一種情況是權(quán)利大責(zé)任小。一些木門企業(yè)或部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當(dāng)帶來的不良后果負(fù)責(zé)，最后留下一個(gè)爛攤子和一群裙帶關(guān)系提拔上來的人，自己依然高升走人。

還有一種不正常的情況是責(zé)任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風(fēng)險(xiǎn)。在很多單位，管理者需要承擔(dān)人力資源變革的風(fēng)險(xiǎn)，但是管理者的薪酬、職務(wù)晉升等切身利益卻和改不改革沒有關(guān)系，那管理者為什么要冒風(fēng)險(xiǎn)推動(dòng)人力資源改革?

上述在人力資源管理上責(zé)權(quán)利不對(duì)等的情況在國內(nèi)木門企業(yè)相當(dāng)普遍。中國木門企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術(shù)推動(dòng)木門企業(yè)的創(chuàng)新和進(jìn)步，首先要把各級(jí)管理者在人力資源上的責(zé)權(quán)利理順。唯有如此，木門企業(yè)管理者才會(huì)有內(nèi)在動(dòng)力去追求更加精細(xì)化的人力資源管理技術(shù)。反之，再好的人力資源技術(shù)和方案都只是擺設(shè)。

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