有人說，木門行業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一是暴利，據(jù)說從出廠到最終消費(fèi)者手里，大概要加價(jià)3-5倍;第二是薄利，據(jù)國家權(quán)威部門早前統(tǒng)計(jì)，木門行業(yè)平均利潤率只有3%，特別是現(xiàn)在，各個(gè)環(huán)節(jié)的人都在說不賺錢。如何來解釋這種現(xiàn)象呢?

木門暴利流向誰手中 品牌實(shí)力來說話

木門業(yè)利潤高的背后

眾所周知，由于種種原因，木門行業(yè)稅收不規(guī)范，比之其它行業(yè)向來有過之而無不及，3%的平均利潤可能只是一個(gè)虛擬的數(shù)字，但考慮到受近幾年整體經(jīng)濟(jì)形勢疲軟、許多家具企業(yè)倒閉的現(xiàn)狀，木門行業(yè)利潤一直在走低，卻是誰都不可否認(rèn)的。

實(shí)際上，我們更樂于相信木門從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)判斷，即很多木門企業(yè)一般都能做到15-20%的利潤，甚至高的可以做到對半賺。當(dāng)然，隨著外在環(huán)境壓力的日益增大，這種豐厚的利潤的確也在經(jīng)受很多挑戰(zhàn)，但“兵來將擋，水來土掩”，很多企業(yè)要么借助技術(shù)、管理或市場創(chuàng)新，要么利用市場不規(guī)范的漏洞，通過偷工減料、夸大宣傳、稅收不規(guī)范、非法用工等零和博弈甚至負(fù)和博變手段，還是能夠曲折地實(shí)現(xiàn)以上“超額利潤”的。

這就是木門行業(yè)當(dāng)下的生存景況：一方面是外界對木門行業(yè)的暴利指責(zé)，一方面是木門廠商的“蓮子心多苦自知”。然而，木門生產(chǎn)成本價(jià)到市場零售價(jià)三四倍的價(jià)差，至少也是部分事實(shí)。那么暴利到底被誰賺去了呢?很多人都在說，被賣場賺去了。

廠商與賣場爭鋒相對

君不見，最近幾年，木門行業(yè)形勢維艱，各方勢力瞄準(zhǔn)賣場的“火力”特別足：都說賣場是“爺”，經(jīng)銷商是“孫子”;“孫子”經(jīng)常埋怨“爺們”不設(shè)身處地為自己著想，捆綁著自己全國到處開店;埋怨他們?yōu)楦徊蝗?，?jīng)濟(jì)危機(jī)來臨時(shí)不幫襯著自己一把，租金不減，甚至變相漲租。一些廠商甚至開始借助協(xié)會(huì)、商會(huì)等中間平臺(tái)，聯(lián)合起來集體抵制賣場一些單方面的霸權(quán)行為。一些媒體也加入了對賣場的討伐。

實(shí)際上，感情用事地指責(zé)賣場表面上沒錯(cuò)，但并沒有道理。由于地產(chǎn)市場的畸形，以前很多木門賣場靠機(jī)遇、靠地租、靠資產(chǎn)升值確實(shí)坐著都在大把賺錢，根本不需要做多好的增值服務(wù)，確實(shí)變相地對實(shí)業(yè)甚至對流通構(gòu)成了很大壓力。但按理說，這是各行各業(yè)的普遍現(xiàn)象，為什么唯獨(dú)木門廠商的矛盾尤甚呢?

我們認(rèn)為，關(guān)鍵原因還是在于品牌廠商的力量太小了。如果木門行業(yè)也有像“格力”、“海爾”、“美的”那樣的大型企業(yè)，賣場一再強(qiáng)勢的話，完全可以自建渠道，何必受人家的氣呢?遺憾的是，木門行業(yè)不但沒有那樣的巨無霸企業(yè)，甚至談得上消費(fèi)者品牌的企業(yè)都很少。這也難怪，人家賣場會(huì)強(qiáng)勢。市場經(jīng)濟(jì)很多時(shí)候是公平的，所謂廠大欺店，店大欺廠，市場主體之間的博弈，最后還是取決于實(shí)力。賣場或者說渠道品牌實(shí)力大，自然會(huì)把自己的一些規(guī)則強(qiáng)加于你，這些規(guī)則可能會(huì)對你有所損害，但只要合法，你也無可奈何。

品牌與賣場實(shí)力懸殊

首先是行業(yè)集中度低，中小企業(yè)多，短期行為多，競爭規(guī)則容易紊亂，消費(fèi)者經(jīng)常無從選擇，利益得不到保障;二是低行業(yè)集中度也意味著低市場效率，企業(yè)很難通過壟斷賺到超額利潤，也很難通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)去消化成本，同樣的家具，消費(fèi)者往往可能要掏更多的錢去購買;最后是渠道商可能會(huì)趁機(jī)“越廚代皰”，不再安于流通的角色，甚至把自己打扮成品牌商，在木門產(chǎn)品的出廠價(jià)上，再狠狠地加一把價(jià)，讓消費(fèi)者口袋里的錢更加不值錢。

刨根究底，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，暴利最終還是被木門行業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的低效率給吃了!而要提高行業(yè)效率、企業(yè)效率，根本還在于企業(yè)做大做強(qiáng)，提高市場集中度，進(jìn)而形成一個(gè)良性循環(huán)：木門品牌要學(xué)著向規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)或其它壟斷性創(chuàng)新要利潤;賣場與經(jīng)銷商則要首先學(xué)會(huì)向流通和服務(wù)，進(jìn)而向規(guī)模化、連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化要利潤。

至少理論方向是這樣的。但所謂知易行難，如何打破木門企業(yè)以往的路徑依賴，讓朝著這個(gè)方向的變革切實(shí)可行，則是一項(xiàng)更值得琢磨的課題。日本企業(yè)之父澀澤榮一認(rèn)為，要使一件事物有進(jìn)步，必定得依賴人們有一種強(qiáng)烈的欲望，充分地去謀利，才能成功，否則決難有所進(jìn)展。 換句話說，很多變革與進(jìn)步都是逼出來的。

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