一般來說，在市場競爭的洪流中附加值低的木門品牌基本上已經(jīng)無路可逃，他們會成為市場整合的第一梯隊，那么將要被整合的第二梯隊第三梯隊該如何自救呢？如果你現(xiàn)在還沒有行動，那么你的企業(yè)被整合或者淘汰只是時間問題。

市場競爭激烈 三四線木門品牌“自救”需馬上行動

國內(nèi)三四線木門品牌出路在哪？

首先現(xiàn)在很多木門企老板還沒有意識到問題的嚴(yán)重性，都還在期盼黎明的到來，很多人也會以2008年的經(jīng)濟(jì)形勢來研判明日的中國房產(chǎn)走勢，但個人拙見，即使這次股市崩塌熱錢也不會流入房地產(chǎn)，那么大家期盼的市場回暖也只是黃梁一夢！

那么三四線木門品牌的出路在哪里？生存的希望還有沒有？答案是肯定的，有！立刻行動，如果你還是溫水里的青蛙，那么離死不遠(yuǎn)了?？梢园亚?-4年的銷售數(shù)據(jù)調(diào)出來和現(xiàn)在的銷售數(shù)據(jù)對比一下，想必自己都會嚇一跳，原來企業(yè)這幾年一直在下滑，只是自己沒意識到。

木門企業(yè)看到問題需要馬上解決

如果你現(xiàn)在就行動，或許還有一線生機，前提是一定要馬上行動。首先制定公司戰(zhàn)略方向，穩(wěn)住核心重點客戶，不然很快就會發(fā)現(xiàn)公司的核心重點客戶慢慢流失了，和核心重點客戶實行戰(zhàn)略聯(lián)盟，想拉住核心重點客戶，就要從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上面去考慮，不能再只考慮眼前，否則他們只能離你而去了。

其次從企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和銷售團(tuán)隊成員進(jìn)行優(yōu)化。很多木門企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理或者說紊長，從基層簽字到文件下達(dá)要經(jīng)歷七八個領(lǐng)導(dǎo)多達(dá)一個多星期的漫長簽字流程，效率低下的組織結(jié)構(gòu)在未來競爭中會處于劣勢。然后從績效考核和激勵機制入手，留住優(yōu)秀員工，辭退渾水摸魚員工，有些員工很會搞人際關(guān)系，業(yè)績一般但跟木門老板和老總關(guān)系很好，能穩(wěn)坐泰山，這樣的員工企業(yè)很多。反而有些優(yōu)秀的員工不善于搞公司政治，業(yè)績做的不錯，但是不喜歡拍馬屁，領(lǐng)導(dǎo)不是很喜歡，所以為什么木門企業(yè)一般流失的多是優(yōu)秀員工就是這個道理。

再次從產(chǎn)品庫存結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，輕裝前進(jìn)，生存的概率會大一些。有很多行業(yè)銷售老總只關(guān)注銷量，從來不關(guān)注企業(yè)的庫存比，拼命要庫存，不做庫存優(yōu)化，銷量沒有很大的提升，庫存卻不斷攀升，最后拍拍屁股跳槽了，害了企業(yè)害了老板也害了接任的新任老總。老板只看到現(xiàn)在的問題，所以責(zé)任也是由現(xiàn)在現(xiàn)任老總承擔(dān)。所以木門行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一個現(xiàn)象就是一個老總做了很多年，再換新老總時間就做不長，因為品牌已經(jīng)“病入膏肓”了，華佗在世也無藥可救。

因此，在市場競爭如此激烈的情況下，國內(nèi)三四線木門品牌該行動了，如果現(xiàn)在就立刻行動可能還會抓住最后一線生機，如果還沒意識到市場萎縮的嚴(yán)重性，等到一線品牌出招，那就只能坐聽那句歌詞：滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄！

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