末位淘汰制度是以“叢林法則”為內(nèi)核的，市場競爭、物擇天競、優(yōu)勝劣汰、適者生存。對于木門企業(yè)內(nèi)部員工來講是這樣，對于市場中的木門企業(yè)亦是如此。企業(yè)不同情弱者，弱者應(yīng)由國家同情。

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績效管理中常?？梢姷恼`區(qū)或者分歧有哪些？

第一，把績效管理等同于績效考核。木門企業(yè)管理更多的是一個過程、一個系統(tǒng)，而考核更像是一個點；以考代管是一種簡單粗暴的管理行為，為現(xiàn)時所不能接受；第二，把績效管理工作當作是人力資源部門的事，而不是每一位管理者的工作；第三，重考核不重改善，不是幫助員工發(fā)現(xiàn)工作中的問題，提出改進意見，認為改善是員工自己的事，與管理者無關(guān)；把考核放在第一位，把考核當作扣發(fā)獎金的工具。

怎么看末位淘汰制？它能夠保證公平實施嗎？

記住，今天談到的所有這些管理的東西都是手段，決不是目的，只是手段和目的之間具有其相對性。

末位淘汰制度是一種手段，其目的是激勵所有的人，特別是公司內(nèi)部那些工作最不努力的少數(shù)人，當企業(yè)的目的達成，企業(yè)中所有的人都被有效的激勵，積極努力的工作之后，末位淘汰制度就不再有其作用。從技術(shù)上講，淘汰制度應(yīng)該有一個客觀標準，而不是末位就出局；當末位的績效已經(jīng)超出這一標準時，就不應(yīng)再被淘汰或出局。

另外，要公平的實施末位淘汰制度，需要績效指標的相對客觀性，這其實是一件比較困難的工作，因為企業(yè)的組織內(nèi)部或外部，人為的因素很多，客觀也在不斷的變化；加之目前形勢下政府有關(guān)勞動政策，勞資關(guān)系等諸多的問題，所以木門企業(yè)需要慎用這一制度。

從邏輯上講，末位淘汰制度是以“叢林法則”為內(nèi)核的，市場競爭、物擇天競、優(yōu)勝劣汰、適者生存。對于企業(yè)內(nèi)部的員工來講是這樣，對于市場中的企業(yè)亦是如此。企業(yè)不同情弱者，弱者應(yīng)由國家同情。

什么情況下企業(yè)才能用輪崗或者換崗的辦法？

其一，當員工因績效表現(xiàn)不良被確認不能勝任工作時，可以考慮更換工作崗位，期許員工在新的崗位上有好的績效。

另外一種情況是，員工(可能更多是管理者)在當下的崗位上有良好的績效表現(xiàn)，但是長期的工作績效得不到提升時，應(yīng)該考慮調(diào)換其工作崗位，改變其工作職責，激發(fā)其新的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造新的績效。

其三是從人力資源培訓的角度看，輪崗是一種通用的培訓企業(yè)中高階管理者的方法，基于這樣的邏輯，木門企業(yè)需要建立一種定期輪崗的機制，有計劃的培訓與提升企業(yè)的中高階主管，以期許企業(yè)未來更好的績效。

總之，績效管理是木門企業(yè)管理的核心，從廣義上講，木門企業(yè)任何有利于績效提升的活動都是績效管理的一部分。所以績效管理是木門企業(yè)全員的工作，公司內(nèi)部需要經(jīng)由不斷的目標設(shè)定-策略規(guī)劃-實施執(zhí)行-績效衡量-績效改善-評價與激勵等等一系統(tǒng)的過程，不斷調(diào)整、改善與提升企業(yè)績效，將績效管理工作常規(guī)化。

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