每個(gè)企業(yè)的資源都有稀缺性，包括最基礎(chǔ)的人力資源的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。和外企相比，中國(guó)木門(mén)企業(yè)的人力資源牌并不好；和大企業(yè)相對(duì)，中小木門(mén)企業(yè)的人力資源牌也不好。作為企業(yè)員工或人力資源管理者而言，不是從一個(gè)模具中誕生的工業(yè)品，每個(gè)員工有每個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，每個(gè)管理人員有每個(gè)管理者的專(zhuān)長(zhǎng)和風(fēng)格，既不能寄希望于有完美的員工，也不能寄希望于有全面的管理人員。

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人力資源管理“四定”

因此，在現(xiàn)實(shí)的木門(mén)企業(yè)中，很多企業(yè)在人力資源管理方面，尤其是“四定”方面(定事、定人、定崗、定編)上仍存在不少問(wèn)題：有的企業(yè)人員過(guò)剩，大量冗員不但沒(méi)能給企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的效益，企業(yè)一面大聲呼喊沒(méi)有人才，另一方面卻將很多有才能的人閑置起來(lái)，反而成了累贅；還有一些企業(yè)人員散漫，工作松弛，生產(chǎn)效率低，在企業(yè)管理當(dāng)中崗位設(shè)置倒是很全，看上去很像大公司的樣子，可主要出力的人整天忙死，其他人都閑死;更多的是人力資源管理不夠完善，部門(mén)設(shè)置重疊，打腫臉裝胖子，無(wú)法提高員工積極性。人力資源管理的規(guī)劃與實(shí)施中看不中用，成為看上去很理想化，很美的“花瓶”。

因此，就很多企業(yè)的人資管理來(lái)講，越是牌不好，就越需要更用心，在企業(yè)當(dāng)中各個(gè)崗位的人員設(shè)置一定要合理科學(xué)，這樣才能讓企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展下去，也只有這樣才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

人員設(shè)置的誤區(qū)及障礙

人員設(shè)置是企業(yè)人力資管理管理工作中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作，它涉及企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的落實(shí)、人力資源的有效配置，既可以提高企業(yè)效率，也可以有效降低企業(yè)的管理成本。即使是這樣，仍有很多企業(yè)的管理者在人員設(shè)置工作中走入誤區(qū)。

1、標(biāo)準(zhǔn)盲目“一刀切”： 和人力資源管理的其他模塊一樣，人員設(shè)置工作往往因?yàn)槠髽I(yè)的差異性導(dǎo)致沒(méi)有固定的模式，哪怕是同一發(fā)展階段的同一行業(yè)的同類(lèi)型企業(yè)，他們的人員設(shè)置往往因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部流程、設(shè)備狀況、人員素質(zhì)，甚至是企業(yè)文化的差異而導(dǎo)致所應(yīng)采用的標(biāo)準(zhǔn)也千差萬(wàn)別。有些企業(yè)的管理者為了便于人員設(shè)置方案的執(zhí)行，平衡內(nèi)部利益，采用了簡(jiǎn)單的“一刀切”方式。不分部門(mén)，不分崗位，不考慮人員素質(zhì)差異，統(tǒng)一按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，最終的結(jié)果只能使人員設(shè)置工作無(wú)疾而終。

2、孤立苦撐“輕長(zhǎng)遠(yuǎn)”：許多企業(yè)在做人員設(shè)置，定編定崗工作時(shí)，一味認(rèn)為，人員設(shè)置工作是企業(yè)人力資源部門(mén)的工作，其它部門(mén)不懂也不參與，人資管理部門(mén)只得孤立，苦撐。面對(duì)眾多的崗位、復(fù)雜生產(chǎn)(或服務(wù))流程，單純依靠人力資源部門(mén)的力量來(lái)制定出科學(xué)可行的方案幾乎是不可能的。并且，人員設(shè)置工作因?yàn)槠溆绊懸蛩貜?fù)雜、多變，但是有些人力資源管理者往往是過(guò)分強(qiáng)調(diào)了現(xiàn)狀而忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。人員設(shè)置的目的是實(shí)現(xiàn)“人、崗、事”三者之間的合理匹配，以達(dá)到“事得其人、人盡其材，人事相宜”的目標(biāo)。

3、強(qiáng)制割裂“大裁員”：人員設(shè)置是確定崗位和確定崗位編制的合稱(chēng)，前者是設(shè)計(jì)組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計(jì)從事某個(gè)崗位的人數(shù)。很多的人力資源管理者往往將這兩項(xiàng)工作割裂開(kāi)來(lái)，認(rèn)為先有崗位才有編制，在考慮人員設(shè)置方案時(shí)，單獨(dú)的考慮其中一項(xiàng)工作。同時(shí)，人員設(shè)置是隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，管理者對(duì)原有崗位和職責(zé)的梳理和再分配，在不少企業(yè)的員工和部門(mén)主管看來(lái)，人員設(shè)置就是要裁員，壓縮編制，很多崗位承擔(dān)的職責(zé)超過(guò)負(fù)荷，看似成本降低，但卻忽視了組織的人員配置需要與戰(zhàn)略相匹配，導(dǎo)致組織效率降低，結(jié)果是得不償失，企業(yè)整體成本上升的同時(shí)，也限制了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

步步為營(yíng)，重塑崗位分析

隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)用人制度上自然也會(huì)依據(jù)其自身采用不同的用人觀和用人方式。作為企業(yè)，尤其是人力資源管理部門(mén)，應(yīng)步步為營(yíng)，細(xì)化崗位分析流程。崗位分析的成敗對(duì)于崗位價(jià)值評(píng)估、薪酬體系完善、員工職位管理及發(fā)展通道體系的建立健全都負(fù)有至關(guān)重要的責(zé)任。

1、收集組織內(nèi)部各成員每周發(fā)生的工作事項(xiàng)的頻率及每次所需時(shí)間的原始數(shù)據(jù)，并根據(jù)崗位問(wèn)卷調(diào)查和一對(duì)一的訪談進(jìn)一步確定崗位工作量的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。2、計(jì)算各個(gè)崗位平均每周實(shí)際發(fā)生工作量的總時(shí)間占周工作總時(shí)間的比例及平均每周多出的工作時(shí)間。3、根據(jù)實(shí)際情況和準(zhǔn)確工作量的評(píng)估，按照飽滿的周工作量和工作時(shí)間來(lái)整合、設(shè)計(jì)崗位。4、根據(jù)部門(mén)的實(shí)際總工作量和工作時(shí)間,重構(gòu)出理想的崗位數(shù)目和人員編制數(shù)目，實(shí)現(xiàn)人員設(shè)置。

這樣，不僅會(huì)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和工作崗位的再設(shè)計(jì)，而且也為做好全部人力資源管理工作的基礎(chǔ),為人員調(diào)配、招聘及績(jī)效管理等做了鋪墊?？梢哉f(shuō)，崗位分析是連接組織宏觀規(guī)劃和微觀管理的重要紐帶。通過(guò)崗位分析，明確了崗位職責(zé)和要求、工作權(quán)限和環(huán)境、任職資格以及部門(mén)和崗位的衡量標(biāo)準(zhǔn)。編制準(zhǔn)確的崗位說(shuō)明書(shū)，為員工的合理調(diào)配，招聘標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)內(nèi)容、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃等所有人力資源管理工作奠定標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的平臺(tái)。

以崗定人為主，以人定崗為輔

在如今人力資源稀缺而又有許多人才無(wú)法真正為企業(yè)服務(wù)的大背景下，崗位是死的，而人卻是活的。到底是以崗位定人，還是因人而定崗位，在這個(gè)問(wèn)題上，有些企業(yè)比較盲目、倉(cāng)促、隨意，并未經(jīng)過(guò)深思熟慮，結(jié)果往往是“決策拍腦袋、表態(tài)拍胸脯、事后拍屁股”。

實(shí)際上，以事定人、以崗定人，是企業(yè)人員設(shè)置的基本原則，而以人定崗，是特殊情況下的權(quán)變之策。企業(yè)在人資管理方面要走以崗定人為主，以人定崗為輔之路，在崗位配置和人數(shù)設(shè)置方面做好年度計(jì)劃，并未雨綢繆、做好企業(yè)未來(lái)用人的中長(zhǎng)期規(guī)劃。既保證有充足的人力資源去完成相關(guān)職能工作，又要避免人浮于事、無(wú)端增加企業(yè)的成本。

就以崗定人而言，一般體質(zhì)較強(qiáng)的企業(yè)，對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展并不會(huì)造成太大的損害。反之，體質(zhì)較弱的企業(yè)礙于整體規(guī)模，無(wú)法以崗定人，又不能很好的分析崗位的實(shí)際需要、未來(lái)發(fā)展需要，勢(shì)必會(huì)使崗位的“職能”和“質(zhì)能”降低，這里所說(shuō)的就是對(duì)員工進(jìn)行更多的分析和考慮，也就是我們?cè)谌肆Y源管理中的以人定崗。一般來(lái)說(shuō)，越是基礎(chǔ)的崗位，就必須要求標(biāo)準(zhǔn)化的程度更高一些，這樣能夠保證業(yè)務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)性和規(guī)范性，以崗位定人的權(quán)重更重一些;而越高的管理崗位，就必須考慮靈活性更高一些，要充分發(fā)揮不同管理人員的管理特長(zhǎng)，需要調(diào)整和整合，以人定崗的權(quán)重要更重一些。而絕對(duì)的以人定崗呀以崗定人在人資管理上都是不切實(shí)際的，只能算是一種權(quán)宜策略，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

創(chuàng)新工作內(nèi)容，提升管理水準(zhǔn)

在“管理至上”的當(dāng)下，人力資源管理應(yīng)順勢(shì)而為，只有創(chuàng)新工作內(nèi)容，合理設(shè)置與人員相匹配的崗位，不斷優(yōu)化完善選人、育人、用人、留人機(jī)制，規(guī)范人才引進(jìn)機(jī)制，實(shí)行崗位準(zhǔn)入制度，人員競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制和績(jī)效考核淘汰機(jī)制，這樣才能在提高人員質(zhì)量基礎(chǔ)上優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，從而提升管理水準(zhǔn)。

完善員工“雙選”制度：企業(yè)中員工“雙選”本意是鼓勵(lì)部門(mén)自主尋到適合的人才，員工既可以自主找到適合自己發(fā)展的崗位，完善內(nèi)部人才流動(dòng)的操作程序和辦法;“雙選”工作還能通過(guò)企業(yè)人資管理部門(mén)來(lái)匯總并發(fā)布不同人員的需求信息，提供合適人選。同時(shí)，也根據(jù)員工的具體素質(zhì)和要求，為他們覓得更加合適的崗位，使人才在適合的崗位上流動(dòng)起來(lái)。

搭建優(yōu)秀人才成長(zhǎng)舞臺(tái)：構(gòu)建以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，能力和績(jī)效為導(dǎo)向，內(nèi)具公平、外具競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略薪酬管理體系。把薪酬分配與績(jī)效緊密掛鉤，做好全員績(jī)效考核，特別是要加大對(duì)那些“只說(shuō)不做”卻拿高薪的人的考核力度，使他們沉下去，發(fā)揮作用與提高工作效率。并提高現(xiàn)有人員的利用率，為留住優(yōu)秀人才奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)注核心崗位培訓(xùn)管理：企業(yè)不同的崗位數(shù)量一般有很多，最重要的是那些直接從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的崗位，他們是企業(yè)生存發(fā)展的核心部分。應(yīng)該對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的核心崗位員工進(jìn)行有效的識(shí)別與規(guī)劃，基于核心崗位員，建立相應(yīng)的核心人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備和發(fā)展體系。著力解決培訓(xùn)不系統(tǒng)、不規(guī)范、無(wú)計(jì)劃等問(wèn)題，立足于崗位培養(yǎng)人才渠道，建立分層分類(lèi)，形式多樣，請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去等切合實(shí)際的培訓(xùn)管理體系，努力提高核心崗位員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)和綜合能力，以適應(yīng)崗位要求，提高他們的工作效率。

現(xiàn)階段的人力資源管理是木門(mén)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵要素，盡管還有很多企業(yè)，尤其是在一些中小木門(mén)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理中的人員設(shè)置和崗位要求看上去和計(jì)劃及執(zhí)行并不是很“完美”，但通過(guò)科學(xué)合理的人員崗位設(shè)置與人力資源正確有效的分配管理，清楚的意識(shí)到其企業(yè)人力管理中的作用后，這些曾經(jīng)的問(wèn)題與矛盾不僅看上去會(huì)“美”，其實(shí)運(yùn)作起來(lái)更“美”的感覺(jué)也自然會(huì)流露出來(lái)了。

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