中國(guó)木門企業(yè)非常容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的變化、國(guó)際市場(chǎng)的風(fēng)吹草動(dòng)，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國(guó)的木門企業(yè)這樣脆弱？中國(guó)木門企業(yè)為什么走不遠(yuǎn)呢？

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在一個(gè)變化急劇，無法預(yù)測(cè)的環(huán)境中，中國(guó)木門企業(yè)遭遇了前所未有的挑戰(zhàn)：匯率的問題、國(guó)際市場(chǎng)的不確定性、原材料的波動(dòng)、國(guó)內(nèi)需求的變化、勞動(dòng)力人口的轉(zhuǎn)移等等，這一系列的要素都在更深的影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要面對(duì)的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)需要不斷的存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，這個(gè)層面就是企業(yè)戰(zhàn)略。

成功企業(yè)都是源于它們創(chuàng)造性的開辟了新的商業(yè)領(lǐng)域，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式讓產(chǎn)品“總是以最低的價(jià)格銷售”；阿里巴巴的(行情，資訊，評(píng)論)更是“讓天下沒有難做的生意”，這些企業(yè)的奇跡都是源于創(chuàng)新能力的發(fā)揮，而能夠轉(zhuǎn)化出創(chuàng)新成果則是依賴于企業(yè)所具有的明確的戰(zhàn)略邏輯，中國(guó)木門企業(yè)缺失的恰恰就是戰(zhàn)略邏輯。絕大部分中國(guó)木門企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)追求的是解決問題，對(duì)于一個(gè)木門企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)當(dāng)是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落實(shí)到管理理念上解決問題。因此，中國(guó)木門企業(yè)之所以走不遠(yuǎn)的根本問題仍然在企業(yè)戰(zhàn)略問題上。

運(yùn)用戰(zhàn)略思維而非管理理念

戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情;而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。戰(zhàn)略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認(rèn)什么才是最重要的，確認(rèn)最后所選擇的方向能夠回答最初確定的目標(biāo)，所以戰(zhàn)略思維是回答的最關(guān)鍵的問題是：你要干些什么？所以戰(zhàn)略思維不是解決企業(yè)當(dāng)前問題的，而是解決企業(yè)目標(biāo)所帶來的選擇問題。

相對(duì)于戰(zhàn)略思維來說，管理理念反映的是另外一個(gè)角度：企業(yè)在遇到問題時(shí)都需要找到解決的辦法;企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對(duì)錯(cuò)，只有面對(duì)問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，處于管理的位置就要去解決。但是很多人以為解決問題就是做了戰(zhàn)略選擇，這是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的依據(jù)，有能力更清楚的界定盈利來源，更清晰自己能夠做什么不能夠做什么。

明晰選擇不做什么

戰(zhàn)略需要根植于環(huán)境來做選擇和判斷，戰(zhàn)略需要保證企業(yè)能夠順應(yīng)環(huán)境的趨勢(shì)。企業(yè)與環(huán)境是互為主體的，企業(yè)如果不能夠順應(yīng)環(huán)境的變化，不能夠與環(huán)境互動(dòng)，企業(yè)不可能具有競(jìng)爭(zhēng)力，IBM從老沃森，到小沃森再到郭士納經(jīng)歷了三代領(lǐng)導(dǎo)人，同時(shí)也經(jīng)歷了小型機(jī)、大型機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，每一次都是對(duì)于環(huán)境變化的深刻理解，IBM始終保持藍(lán)色巨人的領(lǐng)先位置。

所以中國(guó)企業(yè)不要急著解決問題，更應(yīng)該先回答企業(yè)到底要做什么。30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)的神速發(fā)展掩蓋了中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失，這是一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。當(dāng)我們的增長(zhǎng)可能來源于市場(chǎng)本身巨大需求的時(shí)候，中國(guó)企業(yè)不要急于追趕世界500強(qiáng)，也不要急于開始價(jià)值型企業(yè)的夢(mèng)想里程；不要以為有了2000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一，畢竟在戰(zhàn)略上很多中國(guó)企業(yè)并沒有做什么努力。

沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對(duì)于消費(fèi)者的深刻理解，這一切都表明并不簡(jiǎn)單是低價(jià)的問題，也不是創(chuàng)新的問題，而是具有堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

價(jià)值鏈共享是戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)

把共享價(jià)值鏈作為今天戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，就是要確定整個(gè)價(jià)值鏈所有成員能夠表現(xiàn)出更寬泛的總體價(jià)值。因?yàn)楫a(chǎn)品價(jià)值界定，產(chǎn)品直接使用的差異化營(yíng)銷，價(jià)值分享的可能性都來源于所有成員對(duì)價(jià)值的把握，都來源于價(jià)值鏈成員對(duì)于終端顧客價(jià)值的理解。

 贏取未來的競(jìng)爭(zhēng)具有三個(gè)特點(diǎn)，它們決定了今天的戰(zhàn)略需要以價(jià)值鏈共享作為出發(fā)點(diǎn)。第一個(gè)特點(diǎn)是很少有公司能夠獨(dú)家擁有所有的技術(shù)和資源；第二個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)必須能夠基于網(wǎng)絡(luò)提供解決方案；第三個(gè)特點(diǎn)是信息時(shí)代的不確定性經(jīng)由價(jià)值鏈成員的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才能應(yīng)對(duì)。

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