接二連三的家居行業(yè)高管離職事件不禁讓家居行業(yè)受到了震驚，同時也讓木門家居企業(yè)不斷思考高管離職背后的問題到底是什么?盡管具體離職個案的原因不盡相同，但是企業(yè)感受到的管理危機卻是如出一轍。如何定位老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色，如何讓兩者形成長期穩(wěn)固的合作關(guān)系，或許從“王石式的成功：別人不再需要我”中能夠得到一些借鑒。

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“俞雷與帝標閃離”的原因分析

從“家居哲說”的微信推送中看到關(guān)于“俞雷與帝標閃離”的原因分析。

首先，四川家居企業(yè)有自己天然的文化屏障，外來空降兵可能會水土不服;其次，企業(yè)上升期的高風險以及老板文化與職業(yè)經(jīng)理人理念的潛在沖突;第三，老板能否放權(quán)并且充分信任職業(yè)經(jīng)理人，以及雙方是否能夠就企業(yè)經(jīng)營問題達成具體契約。最后，企業(yè)自己內(nèi)部結(jié)構(gòu)和人事關(guān)系的特點。盡管帝標暫時還沒有發(fā)布官方的說法，從此文中看出老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系問題無疑核心問題。如何定位老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色，如何讓兩者形成長期穩(wěn)固的合作關(guān)系，或許從“王石的中國式老板的成功中”得到一些借鑒。

家居企業(yè)或許需要王石式的成功：“別人不再需要我”

王石在自己的書中提到了辭去總經(jīng)理職務(wù)后的第二天遇到了沒有受邀參加會議的尷尬，“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。盡管有沖進去的“沖動”，但是還是把自己給摁住了。老板角色的轉(zhuǎn)變對于每一位最初創(chuàng)業(yè)者而言，都是一場考驗。而我們的企業(yè)在確定了職業(yè)經(jīng)理人的管理職權(quán)時，是否又能夠像王石一樣做到，不再有參與的“沖動”。

王石將“不再被需要”看成是自己個人成功的標志，這一點也許恰恰是我們的企業(yè)需要看到的。我們的企業(yè)被貼上了太多老板個人的標簽，而不是品牌本身賦予的東西。就像王石打造的萬科一樣，我們看到的是萬科的管理、萬科的品牌價值。

內(nèi)部人才制度保證良性運轉(zhuǎn)：GE的 C會議

張偉俊在《王石的成功和“中國式老板”的失敗》一文中闡述了王石成功的兩點：第一是非常清醒的自知;第二是善于通過建立制度去保證企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)。同時文中列舉了韋爾奇通過建立C會議(Session C)的制度，幫助GE產(chǎn)生內(nèi)部人才庫。

在GE的 C會議上，韋爾奇和GE的高級人力資源副總裁會見每個業(yè)務(wù)單元的一把手和人事主管，討論領(lǐng)導力和組織問題。與會者對業(yè)務(wù)單元有潛質(zhì)的人才以及組織的優(yōu)先目標做出評估。韋爾奇總結(jié)對話的要點和行動項目，從而跟蹤每次會議的效果。當通過C會議識別出一些高潛力候選人后，GE會對這些候選人進行評估。然后，人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們進行全面的調(diào)查，同時提交給GE董事長、副董事長一份詳細報告，成為后續(xù)用人的重要依據(jù)。

1993年，韋爾奇利用這一機制從22萬名GE員工中確定了20名候選接班人，7年后，他將這一數(shù)字刪減到了3人。2001年，伊梅爾特成為這三人中的勝出者，率領(lǐng)GE一路向前。

結(jié)語：

不論是王石的“別人不再需要我”的成功，還是GE的C會議制度，都是從解決企業(yè)更好發(fā)展的角度出發(fā)。家居企業(yè)中不乏上市公司，也不乏知名品牌，如何能夠讓企業(yè)更穩(wěn)固地發(fā)展，也讓陷入深度轉(zhuǎn)型期的家居行業(yè)找到一條成功的轉(zhuǎn)型之路。中華門窗網(wǎng)作為家居行業(yè)的媒體，我們也希望能夠為行業(yè)貢獻一份自己的力量，提供更多的借鑒方法。