2014年，對于木門行業(yè)來說是一個革命性的階段，木門家具企業(yè)都面臨著向整體家居型企業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，能否成功轉(zhuǎn)型是一個木門品牌領(lǐng)先于其他品牌，迅速搶占家居市場制高點的關(guān)鍵所在。

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目前，木門企業(yè)成功實施轉(zhuǎn)型的最大障礙便是“變革疲勞”(出現(xiàn)在員工被要求一次性接受大量變革之時)以及缺乏保持變革成果的能力。據(jù)有關(guān)調(diào)研顯示，65%的調(diào)研對象提到了變革疲勞，只有一半的調(diào)研對象表示其所在組織有能力實現(xiàn)變革。另一個問題在于管理層傾向于在制定和實施變革計劃時忽視基層員工的意見。

企業(yè)轉(zhuǎn)型存在的轉(zhuǎn)型障礙

當(dāng)木門企業(yè)開始著手轉(zhuǎn)型時，就開始在品牌信用和聲譽(yù)上冒險，更不用提大量的資金投入。而木門企業(yè)轉(zhuǎn)型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當(dāng)員工覺得他們被要求一次性接受大量變革之時會出現(xiàn)此障礙。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動轉(zhuǎn)型的技能。一部分企業(yè)成員表示其所在的木門公司不具備必要的能力，無法確保變革的持續(xù)效果。第三大障礙是企業(yè)高管在篩選、計劃以及實施轉(zhuǎn)型舉措時并沒有聽取基層員工的意見和建議。這會影響普通員工對轉(zhuǎn)型的理解和支持。

當(dāng)木門企業(yè)員工面臨太多變革重點時，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀望的態(tài)度，等待領(lǐng)導(dǎo)的指示以及同事的反應(yīng)，以便了解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內(nèi)部，不利于變革舉措形成良好勢頭。(轉(zhuǎn)型后期會出現(xiàn)“反向效應(yīng)”的障礙，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層不再關(guān)注轉(zhuǎn)型而將重心轉(zhuǎn)向其他工作時，最初的變革成果將會消退。)

企業(yè)文化才是轉(zhuǎn)型的指向標(biāo)

企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說的“我們這里的規(guī)矩”。如果員工認(rèn)為轉(zhuǎn)型與企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實施。大量的變革舉措都由于這個原因而失敗。當(dāng)轉(zhuǎn)型舉措出錯時，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補(bǔ)救方法。但是，如果木門企業(yè)可以合理運(yùn)用員工的自豪感和情感承諾將獲得不一樣的效果，這就是文化因素在起作用。當(dāng)士氣低落時，已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)型項目也會急轉(zhuǎn)直下。企業(yè)必須找到方法讓員工制定更宏偉的目標(biāo)，例如客戶利益、達(dá)到標(biāo)桿所產(chǎn)生的滿足感等。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)和歷年經(jīng)驗，大量木門企業(yè)試圖開展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或運(yùn)營轉(zhuǎn)型等，但對這些重要的變革工具的重視不夠。在新舉措穩(wěn)定且產(chǎn)生價值后才對文化加以調(diào)整。針對不同的變革舉措，使用變革工具很重要。然而，更全面的變革舉措應(yīng)以文化為引導(dǎo)，轉(zhuǎn)型項目的成功幾率將因此提高。

對很多門企來說,轉(zhuǎn)型整木定制家裝行業(yè)或許是行業(yè)縱深發(fā)展的一個有效渠道，不僅是要在產(chǎn)品生產(chǎn)能力和設(shè)計水平上的升級，更多的是要落實在木門企業(yè)自身的管理模式和理念之上，尤其需要重視文化因素在這個變革過程中的重要作用。

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