對(duì)于很多本土木門(mén)企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理模式如果不隨著木門(mén)企業(yè)的發(fā)展而變革，實(shí)現(xiàn)以命令為主導(dǎo)的模式向以分權(quán)和責(zé)權(quán)分配為主導(dǎo)的管理模式的轉(zhuǎn)變;不實(shí)施有效的木門(mén)企業(yè)內(nèi)部控制，木門(mén)企業(yè)將很難促進(jìn)木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的合理化和正規(guī)化，要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展和飛躍也就根本無(wú)從談起，因此木門(mén)企業(yè)目前正在接受需要突破以下“三重門(mén)”的考驗(yàn)。

由于行業(yè)外部環(huán)境在不斷變換，木門(mén)企業(yè)自身的能力卻沒(méi)有相應(yīng)地提高。有些木門(mén)企業(yè)原來(lái)做的產(chǎn)品、取得了一定的成功，對(duì)新的市場(chǎng)拓展模式絲毫不能接受，在管理與銷(xiāo)售工作中走了不少?gòu)澛?，有的甚至被淘汰出局?/p>

“拒絕改變自己的認(rèn)知”是人性中的一大弱點(diǎn)，思想變革、心靈變革的第一重點(diǎn)就是克服人性的弱點(diǎn)。一個(gè)有活力的木門(mén)企業(yè)應(yīng)該不斷接受新事務(wù)、新觀點(diǎn)、新思想，在變革與創(chuàng)新中不斷適應(yīng)新的環(huán)境，獲取更多的財(cái)富。

木門(mén)企業(yè)對(duì)未來(lái)發(fā)展與政策需要有一些新的規(guī)劃，宏觀調(diào)整的主要方向在產(chǎn)品的科研與銷(xiāo)售成正比，木門(mén)企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)與科技含量的產(chǎn)品比例要迅速提高，模仿秀最終要被市場(chǎng)淘汰，因此在現(xiàn)有可以調(diào)整的時(shí)間內(nèi)，逐步挖掘或者引進(jìn)新的特效、差異化產(chǎn)品，木門(mén)企業(yè)的龍頭產(chǎn)品需要有可以控制的。

由于木門(mén)企業(yè)所處于的環(huán)境不是很成熟，是在逐步規(guī)范與創(chuàng)新當(dāng)中。木門(mén)企業(yè)宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃包括政策導(dǎo)向規(guī)劃，技術(shù)產(chǎn)品革新規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展與木門(mén)企業(yè)生存效益規(guī)劃等，方向是一個(gè)基礎(chǔ)，在條件許可的情況下，研究條件不許可的戰(zhàn)略規(guī)劃，在產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)下突破，市場(chǎng)才屬于自己的。

況且，絕大多數(shù)木門(mén)企業(yè)的面臨一個(gè)共性問(wèn)題和突出性的矛盾：團(tuán)隊(duì)老化、人員結(jié)構(gòu)不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工不好招、獵頭介紹過(guò)來(lái)的人才往往眼高手低、不好用。很多木門(mén)企業(yè)人力資源管理不規(guī)范，崗位設(shè)置中并不是因崗位缺人而設(shè)一個(gè)編制，而往往是因?yàn)檫@人沒(méi)地可去需要幫其設(shè)置一個(gè)崗位。崗位設(shè)置上尚且缺乏公平性，再加上無(wú)人才招、育、留、用管理體系;也沒(méi)有形成公司內(nèi)部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問(wèn)題，嚴(yán)重的阻礙了木門(mén)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，保證這個(gè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行，合理授權(quán)是必然的。對(duì)于木門(mén)企業(yè)法人及部分高管既要保證其經(jīng)營(yíng)決策的獨(dú)立性和權(quán)威性，又要保證其經(jīng)濟(jì)行為的效益性和廉潔性，權(quán)力的度量界定是管控木門(mén)企業(yè)關(guān)鍵一環(huán)。而不管哪個(gè)環(huán)節(jié)，在具體授權(quán)時(shí)，要準(zhǔn)確掌握授權(quán)的度，這樣才能保證經(jīng)營(yíng)決策有效運(yùn)作，管理制度有效貫徹，權(quán)力制衡得到落實(shí)。

同時(shí)，有效的內(nèi)部管理控制制度是對(duì)木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)和從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的所有個(gè)人實(shí)施全方位管控。提高被管控對(duì)象的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是內(nèi)部管控制度的科學(xué)性；二是主要決策者的受管控程度。就目前的經(jīng)濟(jì)管理現(xiàn)狀來(lái)看，提高被管控對(duì)象的受控度任重道遠(yuǎn)。

木門(mén)企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身情況制定出近期及中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，踏踏實(shí)實(shí)地做好每一件事。在產(chǎn)品銷(xiāo)量提高的同時(shí)，必須不斷提升自身管理意識(shí)及管理水平，把有步驟有計(jì)劃的市場(chǎng)規(guī)劃管理作為重中之重的任務(wù)來(lái)抓，在必要的時(shí)候主動(dòng)將木門(mén)企業(yè)的主要管理人員送出去接受新觀念、新體制、新方法的培訓(xùn)。

木門(mén)企業(yè)尤其是發(fā)展中的中小型木門(mén)企業(yè)，應(yīng)該能夠深刻地認(rèn)識(shí)到，切不可盲目照搬先進(jìn)木門(mén)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理結(jié)構(gòu)和營(yíng)運(yùn)機(jī)制，不應(yīng)忽略木門(mén)企業(yè)的現(xiàn)狀和木門(mén)企業(yè)的消化能力。當(dāng)木門(mén)企業(yè)發(fā)展到較大的規(guī)模時(shí)，其各分支機(jī)構(gòu)一定會(huì)變得冗繁和雜亂，從而造成各小部門(mén)的職能交叉，降低了整個(gè)木門(mén)企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的效率，也造成了非必要部門(mén)的閑置，增加了木門(mén)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

對(duì)此，木門(mén)企業(yè)應(yīng)該形成大市場(chǎng)部體制，把各個(gè)小的職能部門(mén)并入市場(chǎng)部統(tǒng)一管理，可以把銷(xiāo)售部門(mén)也并入市場(chǎng)部門(mén)的統(tǒng)籌，使市場(chǎng)部門(mén)成為指揮中心，通暢信息傳播的路徑。多年的木門(mén)企業(yè)管理咨詢發(fā)現(xiàn)，木門(mén)企業(yè)按照由小到大、由弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程，展現(xiàn)出來(lái)的管理水平和所處的階段可以大致劃分為六個(gè)階段。在每一階段木門(mén)企業(yè)會(huì)有不同的關(guān)注焦點(diǎn)，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)短板。

階段一：無(wú)管理階段。

木門(mén)企業(yè)的焦點(diǎn)完全在經(jīng)營(yíng)上。研發(fā)出了市場(chǎng)對(duì)路的產(chǎn)品，卻面臨銷(xiāo)售的問(wèn)題;或者有好的產(chǎn)品或創(chuàng)意，卻打不開(kāi)市場(chǎng)。所謂，將欲取之必先與之，說(shuō)的就是這個(gè)道理?？蛻羰悄鹃T(mén)企業(yè)的衣食父母，只有把客戶孝敬好了，客戶才會(huì)給我們更好的養(yǎng)育。

只有像對(duì)待自己親人一樣的對(duì)待客戶，為客戶多想想，為客戶多做一些，給客戶他們想要的價(jià)值，始終的堅(jiān)持下去，木門(mén)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造才能夠固化下來(lái)并持續(xù)的運(yùn)作。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，重視信譽(yù)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者具有善惡感，誠(chéng)信做事，承擔(dān)一個(gè)木門(mén)企業(yè)公民的基本義務(wù)時(shí)，木門(mén)企業(yè)就能在這個(gè)階段中生存下來(lái)。

階段二：基礎(chǔ)管理階段。

這一階段，組織管理、人力資源管理、流程管理、制度管理等是木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的焦點(diǎn)。木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者如果不能夠建立起完備的基礎(chǔ)管理體系，木門(mén)企業(yè)不僅會(huì)忙于救火，還會(huì)產(chǎn)生員工的不穩(wěn)定，并可能使木門(mén)企業(yè)的成長(zhǎng)停頓。當(dāng)木門(mén)企業(yè)的成長(zhǎng)陷入停頓時(shí)，如果木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者畏懼變革，縮手縮腳，木門(mén)企業(yè)將真正的陷入危難;而只有當(dāng)木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到，唯有下定決心，排除萬(wàn)難，建立起系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理體系后，木門(mén)企業(yè)方能突破基礎(chǔ)管理瓶頸，進(jìn)入新一輪的增長(zhǎng)。

階段三：戰(zhàn)略管理階段。

當(dāng)木門(mén)企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系得到了一定的解決時(shí)，木門(mén)企業(yè)通過(guò)成長(zhǎng)，將具有一定的規(guī)模，成為行業(yè)里不可忽視的一份子，這時(shí)候?qū)⒚鎸?duì)著公司發(fā)展方向的選擇。行業(yè)里的風(fēng)水草動(dòng)，都會(huì)對(duì)木門(mén)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生影響，木門(mén)企業(yè)的戰(zhàn)略管理被提高上了日程。木門(mén)企業(yè)經(jīng)過(guò)了前二個(gè)階段的積累，有自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有一群可以依賴的人才，專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)也初具規(guī)模，管理上也上了軌道，木門(mén)企業(yè)面臨著總結(jié)過(guò)去，系統(tǒng)梳理，繼往開(kāi)來(lái)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

與市場(chǎng)和客戶需求多樣化、豐富化及快速化、木門(mén)企業(yè)組織日益靈活化相對(duì)照，一些木門(mén)企業(yè)老板和管理者的管理思想?yún)s仍停留于傳統(tǒng)的管理思想中，這種傳統(tǒng)管理思想基于直線式組織架構(gòu)，表現(xiàn)為嚴(yán)格的等級(jí)制、中央集權(quán)以及對(duì)事、對(duì)人的高度管控;這些曾經(jīng)幫助木門(mén)企業(yè)取得了成功和輝煌的傳統(tǒng)管理理念，在組織結(jié)構(gòu)革新時(shí)，卻降低了木門(mén)企業(yè)的管理效率，制約組織活力，甚至阻礙木門(mén)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。