深度營銷模式的本質(zhì)是謀求基于木門企業(yè)營銷價值鏈系統(tǒng)協(xié)同效率之上的競爭優(yōu)勢，強調(diào)企業(yè)在各區(qū)域市場與核心經(jīng)銷商、優(yōu)秀終端、用戶及其他物流、服務等相關者構(gòu)建營銷價值鏈，企業(yè)利用自身的綜合能力逐步確立渠道領導權(quán)，承擔營銷鏈的構(gòu)建、協(xié)調(diào)、領導和服務等管理職能。

木門企業(yè)要做好渠道的管理工作，必須在渠道規(guī)劃、建設、維護和調(diào)整等方面強調(diào)有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協(xié)同原則、針對性競爭原則和集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則以及動態(tài)平衡原則。

第一、有效性原則

一方面，企業(yè)在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢并合理規(guī)劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配，從結(jié)構(gòu)上保證所構(gòu)建的營銷鏈的有效性，實現(xiàn)對區(qū)域市場的有效覆蓋。例如在裝飾材料行業(yè)中，對商業(yè)用戶細分市場的覆蓋，必須嫁接或進入建材批發(fā)渠道及五金店等具有組貨配套功能和建筑裝飾功能的工程渠道，服務于大批量的工程商用客戶;對一般家庭用戶，必須利用建材專業(yè)市場等以零售為主、批零兼營的分銷渠道;而對家庭裝飾用戶中的高端客戶，則越來越多地需要利用綜合建材連鎖超市等大型零售渠道來為他們提供針對性的服務以獲取高利潤?？梢钥闯觯渲腥魏我环N渠道都不可能有效交叉覆蓋另一個細分市場。

另一方面，強調(diào)整合各細分渠道中在素質(zhì)、規(guī)模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，使企業(yè)的營銷鏈具有強大的分銷力，對目標區(qū)域市場產(chǎn)生關鍵性影響，對競爭對手產(chǎn)生沖擊力。

第二、整體效率最大化原則

要充分考慮渠道中商流、信息流、物流、資金流的順暢性和運營維護成本，在規(guī)劃區(qū)域市場渠道結(jié)構(gòu)時，除考慮容量、需求、產(chǎn)品特性和地理等一般性影響因素外，還應考慮到區(qū)域商流的習慣性，合理設計渠道層次關系，減少不合理、不能實現(xiàn)增值的物流環(huán)節(jié)，實現(xiàn)基于渠道效率基礎上的扁平化。如改變以往由中心城市覆蓋地級，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構(gòu)建思路，在區(qū)域傳統(tǒng)商業(yè)集散地設立總代理，利用業(yè)已存在的商流聯(lián)系，直接覆蓋地、縣等二三級市場;在集中的專業(yè)市場內(nèi)由特約經(jīng)銷商設立庫存，覆蓋多個一般分銷商(無須增加庫存)，既實現(xiàn)了物流集中和庫存集約，又在很大程度上保證了渠道占有，使渠道的整體效率最大化。這樣同時減少了渠道沖突，利于穩(wěn)定區(qū)域市場秩序，有效降低維護費用。

第三、增值性原則

以顧客價值最大化為目標，通過渠道創(chuàng)新、功能發(fā)育、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業(yè)通過為顧客提供針對性的增值服務，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使營銷鏈價值創(chuàng)造能力大大改善，提高各環(huán)節(jié)利益，從而增加營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。如某飼料企業(yè)在發(fā)育原有經(jīng)銷商養(yǎng)殖服務功能的同時，進行渠道創(chuàng)新，發(fā)展獸醫(yī)和豬販等成為飼料分銷商，企業(yè)將市場促銷調(diào)整為服務營銷，加大服務資源投入，充分利用渠道的服務功能為養(yǎng)殖戶提供防疫、飼喂、品種改良、出欄收購等綜合服務，改善其養(yǎng)殖效益，從而提升了市場份額和用戶忠誠度。

第四、分工協(xié)同原則

企業(yè)除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調(diào)營銷鏈各環(huán)節(jié)間的優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業(yè)利用管理經(jīng)驗、市場能力、技術(shù)服務等優(yōu)勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能;核心經(jīng)銷商利用網(wǎng)絡、地緣、資金、配送系統(tǒng)等優(yōu)勢，承擔物流、結(jié)算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能;各零售終端利用地理位置、影響力、服務特色等優(yōu)勢，承擔現(xiàn)場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。

第五、針對性競爭原則

深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰(zhàn)略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的，根據(jù)企業(yè)在區(qū)域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統(tǒng)協(xié)同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區(qū)域市場主導地位。如在區(qū)域市場中，根據(jù)具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或構(gòu)成主要障礙的競爭對手為打擊目標(綜合實力相對較弱的情況下，則選擇第二、三位的競爭對手為首攻對象)，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質(zhì)量和管理水平，在條件成熟時發(fā)起對主導品牌的沖擊，奪取區(qū)域市場第一的競爭位勢。

第六、集中開發(fā)、滾動發(fā)展原則

企業(yè)要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果同時在廣泛的市場展開，大部分企業(yè)承受不了，況且不區(qū)分市場潛力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回報，所以企業(yè)必須選擇現(xiàn)有核心市場，集中優(yōu)勢資源，才能達到區(qū)域第一的目標。

另外，在區(qū)域市場的渠道規(guī)劃和建設中，也必須采用滾動發(fā)展、逐步深化的方式。一般企業(yè)原有的分銷渠道模式和運作方法，在經(jīng)銷商、業(yè)務人員和營銷管理者的思維中已形成定式，加上原有矛盾的積淀和市場格局高競爭度的現(xiàn)實，一步到位往往難度較大，應因勢利導，循序漸進，“在秩序中保持進步，在進步中保持秩序”。

第七、動態(tài)平衡原則

首先，規(guī)劃渠道時要保證區(qū)域市場容量與批發(fā)商和終端的分銷能力保持動態(tài)平衡。批發(fā)商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業(yè)分銷網(wǎng)絡整體布局的均衡狀況，如果批發(fā)商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利于充分占領市場;如果批發(fā)商覆蓋能力強而其規(guī)劃的區(qū)域小，或終端布點太密，則可能加大銷售成本、降低銷售效率，并加劇渠道沖突。所以必須根據(jù)區(qū)域市場容量和結(jié)構(gòu)的變化，結(jié)合各渠道成員的具體發(fā)展狀況適時調(diào)整，使渠道成員“耕有其田，各盡所能”。

其次，在渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，要與區(qū)域流通業(yè)和用戶消費習性的發(fā)展變化保持動態(tài)平衡。當前，流通領域正處于變革時代，小規(guī)模零散型的傳統(tǒng)渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規(guī)?；s經(jīng)營的大型流通商崛起，同時專業(yè)物流商高速發(fā)展。對大多數(shù)企業(yè)來說，深入研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略是有效提高市場占有的必然選擇。如在核心區(qū)域市場逐步收縮傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業(yè)物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現(xiàn)渠道管理職能的轉(zhuǎn)化并適時實現(xiàn)渠道的扁平化。應當指出，處于流通領域變革時代的市場現(xiàn)實是區(qū)域差異性大、各類渠道發(fā)展不平衡、消費者需求偏好個性化等等，這要求采用多渠道策略的企業(yè)要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心渠道沖突就放棄具有細分價值和發(fā)展?jié)摿Φ那?同時要審時度勢，平穩(wěn)過渡，在分銷環(huán)節(jié)應慎重把握，而對于零售環(huán)節(jié)則可全面介入。

最后，渠道策略要與企業(yè)市場戰(zhàn)略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，企業(yè)應注意市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅(qū)趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，以利于建立市場優(yōu)勢和長遠發(fā)展;同時在對手占優(yōu)勢的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網(wǎng)絡，擴大品牌影響力，然后再整理和構(gòu)建營銷鏈，精耕細作，達到主導區(qū)域市場的目的。

以上這些渠道管理原則必須針對市場具體特點，靈活掌握運用，這有賴于木門企業(yè)資源的有效整合，營銷體系的建立和完善及有組織的努力，更需要營銷隊伍的成長，要實現(xiàn)由原來交易型業(yè)務員向職業(yè)客戶顧問轉(zhuǎn)化、由把握市場機會的“獵手”向精耕細作的“農(nóng)夫”轉(zhuǎn)化。