據(jù)行業(yè)機(jī)構(gòu)初步預(yù)計(jì)，年產(chǎn)值在1000-3000萬元之間，約占40%；3000萬元-5000萬元約占30%；5000-1億元約占30%；億元以上產(chǎn)值的30家左右。與此同時(shí)，木門新廠也相繼涌出，新廠基本上有4個(gè)特點(diǎn)：1)大集團(tuán)(甚至上市公司)在已有基礎(chǔ)上增加新的木門生產(chǎn)線，有的作為子公司運(yùn)作;2)小的企業(yè)在原來已有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上(原來的不太掙錢了或利潤率已經(jīng)大大下降)，增加木門項(xiàng)目，屬于轉(zhuǎn)產(chǎn)、跨行性質(zhì)；3)小的企業(yè)，小規(guī)模投入，一般100-300 萬元之間，有的干了幾年經(jīng)銷商后開工廠的，但不少是全力投在一個(gè)領(lǐng)域里;4)其他的諸如房地產(chǎn)開發(fā)商，為自己工程配套，直接成立的。

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分析以上四類工廠可發(fā)現(xiàn)，第一類基于有一定的資金、規(guī)模、原有產(chǎn)品品牌優(yōu)勢，一般產(chǎn)品以高端市場為主，在全國開設(shè)專賣店。其他大部分企業(yè)以代理店為主。在全國發(fā)展代理商或?qū)Ｙu店的企業(yè)，有的在自己地區(qū)外的情況不太理想，對(duì)那個(gè)區(qū)域來講，你是“外地品牌”，你要遭受本地工廠、夫妻店、一條街的侵襲，他們有當(dāng)?shù)毓┴洉r(shí)間短以及價(jià)格、人脈等相對(duì)優(yōu)勢，在同類產(chǎn)品中與他們爭一份市場，你得有優(yōu)于他的“產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)”等優(yōu)勢，但多數(shù)經(jīng)銷商在這方面做得不太到位或優(yōu)秀。

新老企業(yè)交織在一起，讓渠道的爭奪異常激烈，與此同時(shí)，內(nèi)憂外患也讓渠道經(jīng)銷商銷售難有起色。

通脹預(yù)期加大，原材、人力成本上漲

物價(jià)上漲，通脹加大，及原輔材料成本上漲，成為家居建材業(yè)與其他行業(yè)的共同現(xiàn)象，讓每個(gè)行業(yè)、企業(yè)感到壓力，都或多或少受到影響。關(guān)于人力成本，一位門企老板講，2011 年預(yù)計(jì)會(huì)增加30%。龍樹也表示，其今年銷售量增加了20%，利潤竟然沒有增加反而下降了40%，這種倒掛現(xiàn)象讓一些老板很頭痛。江蘇一老板的廠房，1 年租金70 萬元，5 年需350 萬，他講道，當(dāng)銷量3 個(gè)月連續(xù)沒有跟上，支出就有壓力了，而工商、稅收、消防，你還得花錢做些動(dòng)作，但這類部門的人一旦走了，你“資質(zhì)”“證本”沒拿到，你的成本始終在增加，讓你勞心勞力。[PAGE]

新廠、擴(kuò)廠后，產(chǎn)能劇增，終端店擁擠

為了消化產(chǎn)能，有的廠家在不斷發(fā)展經(jīng)銷商、代理商，促使賣場數(shù)量也在增加，這里有十 多家擴(kuò)廠的例子，就不一一舉例了。廠家、經(jīng)銷商、賣場等幾大要素，構(gòu)成了家居建材行業(yè)的整個(gè)格局。從“存量”與“增量”的兩個(gè)要素來看，雖然每月全國多數(shù)區(qū)域的賣場、獨(dú)立門店、一條街，都有經(jīng)銷商撤場、改行的，但新增量仍然稍大于“退出量”。新廠擴(kuò)建后，由于企業(yè)的雄心大、投入集中、招商政策靈活，短時(shí)期或一年，出現(xiàn)了一些發(fā)展超過200家經(jīng)銷商的企業(yè)。一家浙江工廠，由別的行業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，一年多時(shí)間，發(fā)展速度的確不慢，但真正的銷售量還是沒有完全起來，這種狀況，我們可以從其工廠現(xiàn)場能夠分析出來。這類企業(yè)，尤其要注重其產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、質(zhì)量以及配套服務(wù)等，都要能跟得上。

外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，“扎堆”國內(nèi)市場競爭加劇

比如夢(mèng)天是一個(gè)典型的“外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷”企業(yè)，銷售渠道“革新”是每個(gè)廠家都很關(guān)注的問題，但這里一般會(huì)出現(xiàn)三個(gè)矛盾：一是由于國內(nèi)零售訂單的特殊性，企業(yè)短時(shí)期內(nèi)不想在研發(fā)上投入太多，信奉“拿來主義”，造成抄襲模仿嚴(yán)重;二是在生產(chǎn)、產(chǎn)品線銜接上容易出現(xiàn)問題，由于不太熟悉木門產(chǎn)品的“特殊性”、零售市場的“個(gè)性化”與“繁雜性”，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。

銷售渠道的革新迫在眉睫。總體而言，門企的渠道革新包括這樣幾種方式：一是增加電子商務(wù)做國內(nèi)外網(wǎng)銷(但此方式以信息發(fā)布、宣傳為主，達(dá)成成交尚不是主流)，二是尋求裝修公司等第三方合作，三是在家居賣場靠傳統(tǒng)的方式“網(wǎng)羅”經(jīng)銷商、代理商銷售，四是增加“直營店”(但由于成本高、資源利用率低，開店數(shù)量十分有限，這是工廠慣用的老方式)，哪些方式有效?哪種渠道銷售模式適合企業(yè)發(fā)展?答案莫衷一是，需要企業(yè)根據(jù)自身定位來把握。

從企業(yè)經(jīng)營者的角度看，必要收益模式也可以轉(zhuǎn)化為必要成本模式來進(jìn)行決策。因而，風(fēng)險(xiǎn)衡量必須考慮成本因素的作用。一般情況下，兩者是一個(gè)相互影響的過程，成本越大期望利潤或是價(jià)值降低的風(fēng)險(xiǎn)誘因越多，不可控環(huán)節(jié)也有增加。同樣，風(fēng)險(xiǎn)越大，企業(yè)也承擔(dān)了較大的成本或是損失。當(dāng)木門企業(yè)在開展市場營銷活動(dòng)中出現(xiàn)不利的環(huán)境因素而導(dǎo)致市場營銷活動(dòng)受損甚至失敗的狀態(tài)，便認(rèn)為存有營銷風(fēng)險(xiǎn)。

特別在目前的形勢，木門企業(yè)的營銷成本存在風(fēng)險(xiǎn)更加之大。

市場營銷風(fēng)險(xiǎn)主要有可控風(fēng)險(xiǎn)(也稱特種風(fēng)險(xiǎn))與不可控風(fēng)險(xiǎn)(也稱系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn))兩種。有效的風(fēng)險(xiǎn)管理主要指可控風(fēng)險(xiǎn)控制。諸如對(duì)應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)控制、存貨量風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制和道德風(fēng)險(xiǎn)控制等等。這些風(fēng)險(xiǎn)主要源于產(chǎn)品自身、市場狀態(tài)、銷售渠道、企業(yè)客戶及企業(yè)人員等方面，有效的決策要考慮這些方面形成的期望利潤(包括成本)與風(fēng)險(xiǎn)的大小以及兩者的內(nèi)在關(guān)系。

例如對(duì)營銷的應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)在會(huì)計(jì)制度中主要以應(yīng)收賬款的成本為基數(shù)并以一定風(fēng)險(xiǎn)比進(jìn)行衡量，而存貨則采用了市價(jià)與成本孰低法進(jìn)行有效衡量。也就是說，營銷風(fēng)險(xiǎn)以成本規(guī)模和成本與市場的對(duì)比為基礎(chǔ)構(gòu)建分析體系與控制體系，從而尋求有效的成本與風(fēng)險(xiǎn)控制的結(jié)合點(diǎn)與途徑。目前，大多數(shù)企業(yè)營銷成本與風(fēng)險(xiǎn)均有一定的制度約束，但執(zhí)行效果欠佳。