近期，木門企業(yè)開始走轉(zhuǎn)型之路。然而，很多木門企業(yè)面對轉(zhuǎn)型，卻時常感到難以施展拳腳。由于企業(yè)轉(zhuǎn)型是個長期而深入的大工程，簡單改變企業(yè)戰(zhàn)略、臨陣易將、重組公司等方式實際上只是“治標不治本”，難以真正達到企業(yè)轉(zhuǎn)型的目的。

許多木門企業(yè)管理人員在提及公司年度經(jīng)營計劃時，常常會訴苦：不是不知道年度經(jīng)營計劃的重要性，也制定過，但總在執(zhí)行過程中因為各種變突發(fā)狀況導致計劃擱淺或無用，所以都不知道年度經(jīng)營計劃要從何著手。那么，木門企業(yè)究竟如何制定一份行之有效的年度經(jīng)營計劃呢?

第一步：明確公司的愿景、使命及價值觀

一個企業(yè)的思想越純潔，其成員所能發(fā)揮的合力也就越大。因此，在制定年度經(jīng)營計劃之前，木門企業(yè)必須把愿景、使命及價值觀明確下來，制定出來的年度經(jīng)營計劃，絕不能與企業(yè)的思想、原則有所沖突。

如果企業(yè)提倡誠信，那在削減成本的時候就要小心了;如果企業(yè)提倡忠誠，那在進行績效考核的時候就要注意了;如果企業(yè)是結(jié)果導向，那過程監(jiān)控就應該盡可能少;如果企業(yè)是客戶導向，那在制定年度經(jīng)營計劃的時候，消費者調(diào)研就必不可少。

第二步：明確公司發(fā)展遠景及未來三年戰(zhàn)略目標

之前提到的企業(yè)的愿景、使命及價值觀，都屬于精神層面的內(nèi)容，是木門企業(yè)在極長的未來所要達到的目標，更多的是在精神層面對年度經(jīng)營計劃進行指導。而木門企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標，則是在操作層面對年度經(jīng)營計劃予以指導。

年度經(jīng)營計劃雖然不能簡單理解為戰(zhàn)略規(guī)劃的分解，但實際上，它是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一個重要步驟，因此，年度經(jīng)營計劃更加不可能與戰(zhàn)略規(guī)劃背道而馳了。

第三步：明確公司年度經(jīng)營目標

在明確木門企業(yè)發(fā)展遠景及三年戰(zhàn)略目標的前提下，很容易就能分解出企業(yè)當年的年度經(jīng)營目標了。

第四步：內(nèi)外部環(huán)境分析

木門企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，必須是要進行內(nèi)外部環(huán)境分析的，不過，市場瞬息萬變，企業(yè)內(nèi)部也會跟著市場的變化而變化，因此，木門企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃的時候，也必須重新根據(jù)最新情況進行內(nèi)外部環(huán)境分析。

只有在知己知彼的情況下，企業(yè)制定出來的年度經(jīng)營計劃，才可能是符合實際情況的年度經(jīng)營計劃，才可能是可執(zhí)行的年度經(jīng)營計劃。

第五步：今年主要經(jīng)營策略

確定了企業(yè)的經(jīng)營目標，在進行了內(nèi)外部環(huán)境分析的情況下，那就應當制定相應的經(jīng)營策略了。

一般情況下，我們可以將所有的策略分為四大類：第一，市場類。這一類，包括市場推廣、研發(fā)、銷售等方面的策略。第二，生產(chǎn)類。這一類，主要是跟生產(chǎn)相關(guān)的策略。第三，組織類。這一類，主要是企業(yè)內(nèi)部管理相關(guān)的策略，如組織建設(shè)，人力資源，行政管理，后勤管理，等等。第四，財務類。這一類，主要是跟財務相關(guān)的策略，如投資、融資、財務信息化建設(shè)等。

在這一步，建議是，千萬不能過于空泛，這些策略必須是可以具體執(zhí)行的而不是指導性的。

第六步：執(zhí)行監(jiān)控

據(jù)了解，很多木門企業(yè)的執(zhí)行力是非常堪憂的，為了確保年度經(jīng)營計劃的順利執(zhí)行，企業(yè)管理層必須制定相應的方案，對年度經(jīng)營計劃進行過程的監(jiān)控，不斷督促經(jīng)營計劃的實施。

第七步：經(jīng)營策略的推進計劃

在前一步確定了經(jīng)營策略后，筆者建議采用項目化管理的方式，將第五步所提到的每一個策略，都包裝成為一個完整的項目，確定項目的負責人及策劃書，明確時間節(jié)點及完成的衡量標準，這樣才方便企業(yè)管理層進行過程監(jiān)控及結(jié)果評估。