在群雄逐鹿的競爭背景下，木門行業(yè)以往低標準的“跑馬圈地”式的粗放型增長已經(jīng)走到了終點，接下來理所當然將實現(xiàn)高標準的低增長，行業(yè)將越來越規(guī)范，游戲規(guī)則不斷被刷新，而在這種臨界點上，木門企業(yè)依然大有作為。

木門市場蛋糕的體積是有限的，誰想分得多，除了要有一把好刀，還要操刀人的刀法好。好刀是指好的產(chǎn)品，刀法是指渠道布局，中小型木門企業(yè)想要后來者居上，這兩者缺一不可。

在“渠道為王”的思想指引下，大量木門企業(yè)采用人海戰(zhàn)術，然后“全國一盤棋”地發(fā)展，可結(jié)果往往不盡如人意。事實上，要釣到魚，就得像魚兒一樣思考。

從“圈地運動”到“圈腦運動”

作為二三線品牌如何進入一線品牌的強勢區(qū)域?其實企業(yè)可以從自己的強勢區(qū)域里調(diào)配一批加盟商發(fā)展，然后對這批子弟兵進行真正意義上的深度幫扶，最終取得突破性成功也不是完全沒有可能。

“圈腦運動”的另一種有效方法是植入前置式服務，比如成立加盟商商學院，商學院的真正作用其實是“創(chuàng)業(yè)孵化器”，就是對所有意向加盟商進行正規(guī)系統(tǒng)化培訓，并且培訓費用由企業(yè)全額承擔，這批經(jīng)過培訓的專屬加盟商對未來的市場將產(chǎn)生強大的推動力，從而也避免了“今年開店、明年關店”的招商怪象。

實體店與網(wǎng)絡店超級整合

目前，企業(yè)網(wǎng)銷的做法一般是用相似的產(chǎn)品、不同的品牌或相同的品牌、不同的型號來進行實體店與網(wǎng)絡店之間的區(qū)分，但效果并不明顯，其實企業(yè)可以考慮讓所有加盟商同步擁有實體加盟店、網(wǎng)絡加盟店兩種形態(tài)的店鋪，兩者一樣授權(quán)；每個實體店都配備一臺平板電腦，終端導購員在推薦店鋪實物的同時，可以通過平板電腦同步推薦網(wǎng)店產(chǎn)品，消費者在各地實體店既可以消費實體產(chǎn)品，也可以消費網(wǎng)絡產(chǎn)品，如果消費網(wǎng)絡產(chǎn)品，理論上各地的價格是統(tǒng)一的。讓所有實體店、網(wǎng)絡店形成有效互動，這樣就可以把品牌直營店、品牌加盟店、網(wǎng)上旗艦店、網(wǎng)上加盟店、線上線下產(chǎn)品、價格體系、實體渠道、虛擬渠道進行一場超級整合、超級鏈接。

因此，網(wǎng)絡渠道并不是與傳統(tǒng)渠道對立的銷售渠道，也不是在傳統(tǒng)渠道上做加法，而是對傳統(tǒng)渠道的改造與提升，從而創(chuàng)造虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式。

終端大變臉

提到電器類大賣場，有國美、永樂、蘇寧；家具類大賣場，有紅星美凱龍、居然之家、吉盛偉邦；而說到木門類大賣場，大家腦子一片空白。因此，木門行業(yè)未來新的增長引擎主要來自于渠道變革或者說專業(yè)綜合性木門賣場的出現(xiàn)。

當前全國范圍內(nèi)門店租金大幅攀升，企業(yè)對加盟商進入門檻的要求越來越高，致使加盟商的經(jīng)營壓力越來越大，而家居生活館的模式則能緩解這一行業(yè)困境。

如今，渠道變革的方式多種多樣。目前全國范圍內(nèi)木門品牌的獨立專賣店一般開在二三類商圈，其實企業(yè)可以反其道而行之，如把小型專賣店開進一類商圈。首先因為面積小，店鋪租金就少，總體經(jīng)營成本大大下降，再通過一個大面積的電子展示墻就可以完美解決小型木門店的陳列問題；其次從本質(zhì)上講，由于人氣及消費能力不同，一類商圈的存活率及贏利能力會更高，所以目前木門品牌一窩蜂去拼搶二類商圈的做法，實際上是不明智的，二類商圈并不是木門店的唯一選擇。

因此，競爭從本質(zhì)上講，并不是與同行做同樣的事情，而是與同行做完全不同的事情。木門行業(yè)只有將營銷理論結(jié)合市場現(xiàn)狀，生動化、創(chuàng)造性地加以運用，并從戰(zhàn)略高度、戰(zhàn)術細節(jié)層面對渠道進行橫向、縱向的立體整合，才能使木門行業(yè)發(fā)生巨大裂變。