“優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)員也不過如此。”不少從優(yōu)秀企業(yè)挖過人的老總都有這樣的感嘆。

優(yōu)秀企業(yè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績?yōu)槭裁茨敲春?因?yàn)閮?yōu)秀企業(yè)人才濟(jì)濟(jì)。這是很多人不假思索的答案。

果真如此嗎?某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，結(jié)果大多數(shù)都因業(yè)績不佳而離開。難道是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)下降了嗎?很多從優(yōu)秀企業(yè)挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優(yōu)秀企業(yè)的人員素質(zhì)也不過如此!某醫(yī)藥企業(yè)的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業(yè)挖走一大批業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員，差點(diǎn)把別人挖空，結(jié)果自己也沒做起來。

最大的誤區(qū)是認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟(jì)濟(jì)，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。

企業(yè)最穩(wěn)定的是平凡的業(yè)務(wù)員

如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：能力低下者，很快就被企業(yè)“炒魷魚”;精英人才只有兩種出路，一是由于被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)而得到提拔，二是因?yàn)槲幢毁p識(shí)而“炒老板的魷魚”(精英人才因?yàn)槠谕叨y以長期從事普通的業(yè)務(wù)工作，他們是流動(dòng)率最大的群體);能力平凡的業(yè)務(wù)員最穩(wěn)定，他們因?yàn)闃I(yè)績尚可而得以保全崗位，又因?yàn)樵谕饷嬲倚聧徫徊蝗菀锥桓逸p易出走。

這就是營銷管理面臨的基本現(xiàn)實(shí)和必須正視的前提條件：業(yè)務(wù)員的主體是平凡的人，營銷管理的目標(biāo)是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

營銷英雄時(shí)代早已終結(jié)

5年前，我在一家企業(yè)培訓(xùn)時(shí)，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當(dāng)時(shí)不假思索地對(duì)銷售狀元們說：你們應(yīng)該是企業(yè)的“末代狀元”。

英雄是過去那個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，在新的營銷環(huán)境下，一個(gè)營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，一名業(yè)務(wù)員的年銷售額幾千萬、幾個(gè)億的情況時(shí)有出現(xiàn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)有營銷英雄輩出的環(huán)境：市場(chǎng)空間無限廣闊、企業(yè)實(shí)行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時(shí)代”經(jīng)銷商的輻射范圍大、廣告的強(qiáng)力拉動(dòng)。只要業(yè)務(wù)員個(gè)人能力強(qiáng)，就能在廠家支持和配合力度并不強(qiáng)的情況下，實(shí)現(xiàn)局部市場(chǎng)的重大突破，從而成為企業(yè)的營銷英雄。有時(shí)候正是靠某些營銷英雄在局部市場(chǎng)的突破，形成樣板市場(chǎng)，從而帶動(dòng)市場(chǎng)整體發(fā)展。

營銷英雄時(shí)代早已終結(jié),企業(yè)的基本營銷單元已經(jīng)從過去的大區(qū)、省，下沉到地市、縣，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。營銷單元的縮小，企業(yè)已經(jīng)養(yǎng)不住一些自視甚高的所謂精英業(yè)務(wù)員。更重要的是，在營銷的專業(yè)分工越來越細(xì)的時(shí)候，單個(gè)業(yè)務(wù)員已經(jīng)不能產(chǎn)生銷量，只有所有業(yè)務(wù)員的高度分工協(xié)作才能產(chǎn)生銷量，營銷管理步入了過程管理時(shí)代，而不是結(jié)果管理時(shí)代，這使得“憑結(jié)果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

營銷是藝術(shù)，更是科學(xué)

營銷工作能否標(biāo)準(zhǔn)化，取決于我們對(duì)營銷到底是科學(xué)還是藝術(shù)的認(rèn)識(shí)。長期以來，我們更多地把營銷當(dāng)做一種藝術(shù)，經(jīng)驗(yàn)、悟性、靈感和個(gè)人的隨機(jī)應(yīng)變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓(xùn)傳授的。”一些企業(yè)也期望靠這些優(yōu)秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經(jīng)理們總是千方百計(jì)從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高(他們總是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳的對(duì)象)，管理起來難度也最大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場(chǎng)，也最容易毀掉企業(yè)的市場(chǎng)，甚至將客戶帶往競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！熬N售”體制還給企業(yè)帶來一個(gè)問題：當(dāng)企業(yè)沒有找到或沒有培養(yǎng)出銷售精英時(shí)，企業(yè)只有通過那些普通的營銷人員反復(fù)“花錢買教訓(xùn)”和“交學(xué)費(fèi)”來獲得提高。這是代價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)極高的營銷體制。

優(yōu)秀企業(yè)總是注意發(fā)掘營銷中的規(guī)律并加以科學(xué)化，比如，業(yè)務(wù)員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率?研究表明：按順時(shí)針方向行走可以提高效率。因?yàn)樵趦?nèi)地，順時(shí)針行走可以減少過馬路闖紅燈的機(jī)會(huì)，可以減少等待時(shí)間，可以降低事故概率。

在普通企業(yè)，pop通常由業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)中告訴業(yè)務(wù)員：在不同的終端，必須按照公司的統(tǒng)一要求，將pop張貼在相應(yīng)的位置。差異正在于此：普通企業(yè)只有精英才可能將pop張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的要求，就能夠?qū)op張貼在最佳位置。

如何讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績

優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于它們做好了專業(yè)分工、培訓(xùn)和營銷標(biāo)準(zhǔn)化這三項(xiàng)工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績的“支持平臺(tái)”。

在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調(diào)研員、企劃員、市場(chǎng)開發(fā)員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓(xùn)員。要同時(shí)承擔(dān)這些職能，確實(shí)需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進(jìn)行嚴(yán)格的專業(yè)分工，專業(yè)化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

標(biāo)準(zhǔn)化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的最有效手段。的確，營銷活動(dòng)難以像生產(chǎn)管理那樣標(biāo)準(zhǔn)化，但只要仔細(xì)研究，總是可以在某個(gè)層面發(fā)現(xiàn)共性，只要是共性的東西，就可以標(biāo)準(zhǔn)化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)”。筆者在做營銷管理或咨詢時(shí)，總是要為每個(gè)營銷崗位制定標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)。營銷培訓(xùn)，很重要的內(nèi)容就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。營銷人員遇到問題，總是習(xí)慣性地拿出手冊(cè)找答案，答案也常常就在手冊(cè)之中。

標(biāo)準(zhǔn)化的營銷程序與標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理，通常是在對(duì)營銷各方面深入細(xì)致研究的基礎(chǔ)上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗(yàn)”與“教訓(xùn)”而編制的。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是避免營銷人員反復(fù)“交學(xué)費(fèi)”，避免由于營銷人員個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個(gè)平凡的營銷人員，只要按照標(biāo)準(zhǔn)化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個(gè)人能力的業(yè)績。

營銷培訓(xùn)，大多數(shù)企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，為了“長知識(shí)”而培訓(xùn);優(yōu)秀企業(yè)為了具體工作事項(xiàng)而培訓(xùn)，如新品上市，企劃部就會(huì)對(duì)上市的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，并拿出動(dòng)作方案，然后有針對(duì)性地培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容就是操作的內(nèi)容。

支持平臺(tái)，是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的基礎(chǔ)條件。當(dāng)優(yōu)秀企業(yè)的人員跳槽到普通企業(yè)時(shí)，沒有了平臺(tái)的支持，平凡的人只能做出平凡的業(yè)績。這就是從優(yōu)秀企業(yè)挖人才總是失望的原因所在。②⑩

鏈接：案例1：白酒導(dǎo)購標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)制作實(shí)踐

在為某白酒企業(yè)咨詢時(shí)，我發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購員的素質(zhì)普遍偏低，而且導(dǎo)購員流動(dòng)性極高，稍有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購員要價(jià)又太高。如何解決這些問題?我提出編制“白酒標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)購手冊(cè)”，通過有效利用標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)解決問題。

為了編制標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)購手冊(cè)，我對(duì)業(yè)務(wù)員提出三個(gè)問題：第一，每人講述5個(gè)最成功的導(dǎo)購案例;第二，每人講述5個(gè)最失敗的導(dǎo)購案例;第三，每人提出10個(gè)最困惑的問題。

我們對(duì)導(dǎo)購員提出的問題進(jìn)行分析，歸納為60多個(gè)導(dǎo)購問題。然后組織人員撰寫標(biāo)準(zhǔn)答案，編制標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)。

對(duì)新聘用的導(dǎo)購員，由于沒有工作經(jīng)歷，無法進(jìn)行講解式培訓(xùn)，干脆要求導(dǎo)購員用1天的時(shí)間背誦“白酒導(dǎo)購標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)”;然后用2天的時(shí)間組織模擬演習(xí)，由有導(dǎo)購經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)購員扮演顧客，培訓(xùn)新人員的應(yīng)用能力;從事導(dǎo)購工作5天后，導(dǎo)購員已經(jīng)有了一定工作經(jīng)歷，然后用一二天的時(shí)間培訓(xùn)講解，讓導(dǎo)購員深入理解標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的內(nèi)容，進(jìn)行創(chuàng)造性發(fā)揮。

由于有了標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)購手冊(cè)的支持平臺(tái)，每個(gè)導(dǎo)購員都按照公司最優(yōu)秀人員的做法操作，規(guī)避了導(dǎo)購員素質(zhì)低的問題。同時(shí)，由于用標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的培訓(xùn)時(shí)間大為縮短，公司不再為導(dǎo)購員的流動(dòng)率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應(yīng)該進(jìn)多少貨，這就是可口可樂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程：1.5倍安全庫存。

決定進(jìn)貨量的因素有四個(gè)：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動(dòng)概率(可口可樂定為正常銷量的1.5倍)，四是陳貨數(shù)量。于是，正常進(jìn)貨量應(yīng)該為：1.5×一個(gè)送貨周期正常銷量-陳貨數(shù)量。

不要小看這個(gè)簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業(yè)由于沒有這種標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程而導(dǎo)致下列問題：第一，不能有規(guī)律地送貨，或送貨的效率低;第二，要么占?jí)嚎蛻糍Y金，要么缺貨，客戶滿意率低;第三，配送費(fèi)用居高不下。