產(chǎn)品品牌、渠道品牌，木門企業(yè)強勢突圍兩個不可忽視的點。如何有效實現(xiàn)產(chǎn)品品牌和渠道品牌的有效對接，一直是困擾木門企業(yè)的難題。一些企業(yè)注重對木門渠道品牌產(chǎn)生的根源及其未來發(fā)展趨勢的把握，而一些企業(yè)偏重產(chǎn)品品牌的塑造，以此來增加消費喜好。

然而，消費大眾的變化總是來得太快，當他們對行業(yè)的熟悉程度與日俱增，而對產(chǎn)品品牌的偏好又變得并不十分強烈時，現(xiàn)場的直觀感受與消費知識的獲取轉(zhuǎn)而變得優(yōu)先重要起來，在消費者心目中區(qū)隔并不明顯時，專賣店的單一品牌、有限產(chǎn)品的“現(xiàn)場”就已經(jīng)無法滿足需要了，消費者需要在現(xiàn)場的反復比較感受中，對 “看起來差不多”的產(chǎn)品品牌做出臨時決策，于是，市場對整合上游生產(chǎn)制造企業(yè)的規(guī)模型渠道品牌的需求由此產(chǎn)生了。

縱觀這一系列過程的變化，我們可以發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中化實際上首先是生產(chǎn)資源的整合，然后緊跟著產(chǎn)品品牌的單一競爭，最后發(fā)展成為產(chǎn)品品牌的整合，生產(chǎn)企業(yè)是這一過程的引導者，而真正的幕后推手是市場需求。企業(yè)雖然主導了這一過程的開始，而它的發(fā)展趨勢卻不是生產(chǎn)企業(yè)所能夠控制的，產(chǎn)品品牌的整合任務最終交由渠道品牌來完成。

木門經(jīng)銷商自主意識使渠道品牌的崛起成為可能

隨著產(chǎn)業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)的集中，那些規(guī)模實力弱而且缺乏獨特核心能力的生產(chǎn)企業(yè)被迫出局，而曾經(jīng)為這些出局企業(yè)提供經(jīng)銷代理的渠道商們也開始紛紛尋找出路。要么找到下一家企業(yè)，繼續(xù)從事品牌的獨家代理銷售，要么涉足生產(chǎn)行業(yè)，跨越價值鏈環(huán)節(jié)，使自己也變身成為上游生產(chǎn)廠家中的一員……生產(chǎn)制造型企業(yè)的集中化趨勢改變了傳統(tǒng)意義上廠商之間的關系和力量對比。

而對于那些經(jīng)銷網(wǎng)絡掌控能力強的經(jīng)銷商而言，如何最大化挖掘自有網(wǎng)絡的價值，是他們思考得最多的問題。其他行業(yè)渠道品牌的成功，也深深刺激了他們的神經(jīng)，實際上領先的木門經(jīng)銷商早已開始了他們的嘗試：多廠家多品牌的代理，多家門店的設置管理，對下游分銷網(wǎng)絡的強勢掌控等等，以公司化為基礎的木門“渠道企業(yè)”已經(jīng)嶄露雛形。

隨著現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，渠道經(jīng)銷商作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中一支獨立的商業(yè)力量，伴隨著其自身的不斷壯大，必然會對整個產(chǎn)業(yè)價值鏈關系及留利分配提出相應的權(quán)利主張，在企業(yè)產(chǎn)品品牌獨家代理時期，這一主張主要表現(xiàn)為要求廠家在經(jīng)銷政策及服務支持上的最大化配合，到了渠道品牌崛起時代，權(quán)利主張就轉(zhuǎn)變?yōu)橐蟠_立完全平等的商業(yè)伙伴關系，更甚者則如同蘇寧、國美一樣，以最大化的企業(yè)產(chǎn)品鋪貨展示為砝碼，擠壓上游廠家利潤空間，改寫價值鏈留利分配格局以達到壯大自我的目標。

當然，這種令眾多經(jīng)銷商羨慕的“理想狀態(tài)”并不是所有人都能達到。包括木門產(chǎn)業(yè)在內(nèi)，渠道品牌的打造絕對是一個耗時間，耗精力并且需要不斷在形式上進行探索的新興商業(yè)模式，不要說在新模式下如何與廠家確立新型的合作關系，就光資金實力與管理能力，對目前木門經(jīng)銷商而言都是一個不小的挑戰(zhàn)。

來源：中國建材第一網(wǎng)