在你的團(tuán)隊(duì)中，是否有人表現(xiàn)異常突出鶴立雞群，勝于任何其他人？如果有，這對一位經(jīng)理來說是件極好的事，你可以指望這名員工帶來理想的業(yè)績；他不需要被告知，自己就會(huì)去想還有什么其他工作需要做；他不需要強(qiáng)迫或激勵(lì)；他總是要求多做些。

遺憾的是，許多經(jīng)理人不知道如何對待這樣出類拔萃的員工。他們經(jīng)常在無意間抑制這些明星的績效，或?qū)е滤麄內(nèi)e處尋找更好的機(jī)遇。我看到不少這樣的例子，經(jīng)理人不是好好利用頂尖的人才，而是悄悄地建議這名員工“慢慢來”，或“再研究研究”，或“等待恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)”，或“暫時(shí)不要跟別人提那些想法”。我甚至還看到過，有些經(jīng)理允許自己的團(tuán)隊(duì)排斥或邊緣化表現(xiàn)最好的員工，為的是不讓其他人“感覺不好”。

這種反生產(chǎn)行為背后究竟是什么？我們先來看看產(chǎn)生這些不合理行為的兩個(gè)原因：

首先是缺乏自信。當(dāng)下屬更能干、精力更旺盛或更聰明的時(shí)候，有些經(jīng)理人不因?yàn)橛邪渭獾膯T工而心存感激，相反，他們感到了威脅。尤其對在意自我形象的經(jīng)理人而言，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工讓他產(chǎn)生巨大的焦慮。假如我的下屬比我更能把事辦好，我怎么做他的上司呢？如果下屬找別人尋求幫助和建議，我的權(quán)威怎么辦？假如我的團(tuán)隊(duì)里有人知道所有的答案，我的老板會(huì)怎么想？基于這些擔(dān)心，沒有安全感的經(jīng)理人可能會(huì)過度使用權(quán)威，貶低優(yōu)秀員工的貢獻(xiàn)，或更有甚者把優(yōu)秀員工的許多成績歸功于自己。

不利用才華橫溢的員工的第二個(gè)原因是缺乏想象力。有些時(shí)候，經(jīng)理人就是不知道如何對待一名出眾的員工。當(dāng)下屬迅速完成了第一項(xiàng)任務(wù)后，呆板的經(jīng)理常常還沒安排好下一項(xiàng)任務(wù)。所以效率高的員工最后就是忙碌著幫助其他可能不需要幫忙的人，或者自己開發(fā)一個(gè)新項(xiàng)目。如果這名員工富有創(chuàng)業(yè)精神，并積極主動(dòng)，這種模式可能管用。但更多時(shí)候是，優(yōu)秀員工接受的挑戰(zhàn)還不夠所以組織無法充分地從這名員工的能力中獲益。

缺乏安全感和缺乏想象力的經(jīng)理人自然是無法吸引或留下杰出的人才，這就削弱了團(tuán)隊(duì)取得成績的能力。所以，假如你覺得自己可能無意中表現(xiàn)出這些行為，并且愿意更好地利用最棒的員工，要記住下面幾條準(zhǔn)則：

記住，一名經(jīng)理人能做的最好決策之一，就是雇用并培養(yǎng)比你更聰明的人。擁有的人才越多，你的團(tuán)隊(duì)的業(yè)績越好。頂級團(tuán)隊(duì)是不可替代的。

一旦擁有真正的人才，你得好好利用他們。讓他們?nèi)σ愿暗毓ぷ?。給他們挑戰(zhàn)。找到他們的擅長之處以及他們需要學(xué)習(xí)的地方。精心設(shè)計(jì)任務(wù)，讓他們到達(dá)更高水平。

對你的最佳員工要不吝贊譽(yù)，大力宣揚(yáng)。讓其他人了解公司最棒的人所做的工作。記住，他們是公司資產(chǎn)，而不僅僅是你的團(tuán)隊(duì)成員。

假如對最好員工的發(fā)展和學(xué)習(xí)有利，要樂于讓他們?nèi)カ@得新的機(jī)會(huì)。在他們還沒有做出重大貢獻(xiàn)前，不要迫使他們離開，但也不必抓住他們不放。

遵循了這些準(zhǔn)則，你將最終贏得發(fā)展人才的名聲，這就意味著，你對組織的貢獻(xiàn)增加了好幾倍。愿意為你工作的人才慕名而來而你將始終有個(gè)能幫你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)。