當(dāng)前，后金融危機(jī)時(shí)期的中國(guó)，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、外貿(mào)等有所好轉(zhuǎn)，就中國(guó)木門行業(yè)而言，處于“無(wú)寡頭”但品牌在開(kāi)始形成區(qū)隔的時(shí)期，由不規(guī)范開(kāi)始走向初步規(guī)范，從萌芽到部分企業(yè)狂擴(kuò)產(chǎn)能的“跳躍式”發(fā)展，勢(shì)必加大對(duì)經(jīng)銷商的“爭(zhēng)奪”與終端市場(chǎng)的擁擠，因此既充滿機(jī)會(huì)也危機(jī)四伏。

然而，“智者化危為機(jī)”，善于經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作品牌營(yíng)銷的木門企業(yè)能挖掘契機(jī);相反，則視機(jī)會(huì)為危機(jī)，錯(cuò)失良機(jī)。在木門轉(zhuǎn)型期，從戰(zhàn)略高度重視品牌、渠道及經(jīng)營(yíng)管理，將是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，2010-2015年間，中國(guó)木門品牌區(qū)隔開(kāi)始明顯，數(shù)家當(dāng)前走在行業(yè)前列的品牌，將“甩遠(yuǎn)”眾多雜小品牌，形成“分水嶺”。

目前，中國(guó)木門業(yè)一、二、三線陣營(yíng)已“顯山露水”，一個(gè)企業(yè)需從產(chǎn)值、規(guī)模、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)管理水平、品牌影響力、消費(fèi)者反響幾個(gè)方面衡量。

一線品牌漸呈全國(guó)之勢(shì)，正四處跑馬圈地，從區(qū)域到全國(guó)，從一線城市到二線城市，這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和品牌營(yíng)銷都具有一定水平。一線品牌有一定實(shí)力及經(jīng)營(yíng)管理水平、品牌營(yíng)銷能力，是區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，具備全國(guó)擴(kuò)張能力。三線僅是區(qū)域圈點(diǎn)，品牌營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理水平較差，這類企業(yè)需苦練內(nèi)功，在人才、技術(shù)、生產(chǎn)、管理、品牌規(guī)劃、營(yíng)銷等方面都需要提高。當(dāng)前來(lái)看，初步形成“三陣營(yíng)”格局：

第一陣營(yíng)：該類門企成長(zhǎng)多年，有一定經(jīng)銷渠道和知名度，需二次品牌升級(jí)和突破現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)瓶頸。比如TATA、潤(rùn)成創(chuàng)展、東威利、夢(mèng)天等，雖然他們?nèi)珖?guó)布點(diǎn)，但行業(yè)整體“劃江而治”的格局尚未改變（北方門廠少有越過(guò)長(zhǎng)江發(fā)展區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)，南方跨過(guò)北方稍微多點(diǎn)），真正成型的全國(guó)性品牌暫缺，這也是很多跨業(yè)資本介入的主要原因。

第二陣營(yíng)：近年迅猛發(fā)展，擁有相當(dāng)?shù)那?，但品牌?jīng)營(yíng)尚欠缺規(guī)劃，有待整合。該陣營(yíng)一般是成立時(shí)間較長(zhǎng)、稍有一定規(guī)模的木門老企業(yè)，也包括由其他行業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，尤其是家具與防盜門企業(yè)。月產(chǎn)在2000-4000套之間，也有少部分在6000套左右，實(shí)木門在1000套-1500套之間，屬區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌。

第三陣營(yíng)：成立時(shí)間久，積蓄一定的渠道資源和某些特色產(chǎn)品，工廠規(guī)模不大，設(shè)備一般，但有意擴(kuò)大市場(chǎng)，夫妻店居多，但管理粗放，銷售量有限，公司品牌尚未定位，并欠缺VI規(guī)劃，月產(chǎn)700-1500套，該比例較大。

在木門產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有階段，逆水行舟，不進(jìn)則退。二線欲挺進(jìn)一線，三線欲挺進(jìn)二線，要想不被擠出市場(chǎng)，靠傳統(tǒng)的、缺乏科學(xué)規(guī)劃的、自由散漫式經(jīng)營(yíng)，已不可能獲得長(zhǎng)久發(fā)展，將有被淘汰出局的危險(xiǎn)。因此，把產(chǎn)品與服務(wù)做扎實(shí)，適時(shí)引入專業(yè)品牌規(guī)劃，是其不二選擇。