年初開始不少木門企業(yè)開始制定年度目標，不少企業(yè)預備在猴年大刀闊斧預備縮減開支。然而實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷木門企業(yè)。

盲目壓縮生產成本 不利于木門企業(yè)發(fā)展

在成本降低管理中，木門企業(yè)常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現(xiàn)象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區(qū)。在我國制造業(yè)，由于整體經濟環(huán)境進入中高速增長新常態(tài)，人工、原材料、能源等生產要素的增幅大于木門企業(yè)生產效率的提升，使木門企業(yè)經營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是木門企業(yè)自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，木門企業(yè)有時會產生急功近利、殺雞取卵的現(xiàn)象，這必須引起我們的警惕，木門企業(yè)成本降低的誤區(qū)主要有以下幾個方面。

一、原材料以次充好

為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應木門企業(yè)方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是木門企業(yè)在降低成本方面極易陷入的誤區(qū)。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業(yè)鏈中出現(xiàn)了鋪天蓋地的降價聲。

在木門企業(yè)整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之間都存在著依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理必須建立在上一環(huán)節(jié)成本管理的基礎之上，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

一些木門企業(yè)片面地追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本最優(yōu)化，但因為質量較差的原材料致使生產環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買?！?/p>

二、單純壓縮成本

大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產成本只是總成本的一部分，約占50-70%，另有相當大的一部分成本產生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

三、總成本壓縮不當

供應鏈是圍繞核心木門企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管理者認為木門企業(yè)應追求所有環(huán)節(jié)支出成本的最小化。供應鏈是木門企業(yè)相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環(huán)節(jié)之間的相互協(xié)調和最優(yōu)化帶來成本削減的機會，追求總成本最優(yōu)化。

木門企業(yè)衡量成本優(yōu)勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低木門企業(yè)相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就木門企業(yè)的成本優(yōu)勢，有時甚至會得不償失，適得其反。

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