企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。無論是哪種戰(zhàn)略，當企業(yè)處于轉型變革時期時，企業(yè)的戰(zhàn)略也要相應的做出調整?，F(xiàn)在國內木門企業(yè)處于轉型期，戰(zhàn)略轉型有哪些常見的問題是亟需解決的呢？

木門企業(yè)“運籌帷幄” 戰(zhàn)略布局需切合實際

1、企業(yè)真正理解組織能力的本質

在傳統(tǒng)的思維習慣中，由于習慣了穩(wěn)定市場環(huán)境的狀態(tài)，管理者們更加關注組織的硬件，較少從組織能力的行為本質上來理解組織能力、組織轉型的問題。因此，要想讓“企業(yè)行為戰(zhàn)略”發(fā)揮作用，管理層需要向各級管理者灌輸組織行為學的理念與方法，從管理員工行為影響要素的角度關注組織能力的提升，關注轉型期如何通過員工行為的協(xié)同改變來推進戰(zhàn)略轉型。

2、企業(yè)的管理制度建立的新理念

在傳統(tǒng)的管理理念里，對“以人為本”的理解大多是將人作為一種有形資源來看待，很少從行為有效的層面來考慮管理制度建設的問題。在推進轉型變革的過程中，通常做法是嚴格圍繞業(yè)務戰(zhàn)略的要求來進行制度設計，基本路徑是“由戰(zhàn)略--運營--人事等制度”，并通過制度的宣講、灌輸、考核、控制等的方法，強行要求員工接受新的規(guī)章制度、激勵機制的要求，也就是常見的“不換腦筋就換人”的做法。這樣的方法，看似簡單有效，因為它也是戰(zhàn)略導向的、是服從于轉型戰(zhàn)略要求的，但是效果往往不理想，一個根本原因就是這種做法忽略了員工的行為主體的特征，假定員工可以很容易地被改造，忽略了組織阻力、員工阻力、互動阻力的嚴重性。

因此，在運用木門企業(yè)行為戰(zhàn)略推進戰(zhàn)略轉型的過程中，必須關注企業(yè)戰(zhàn)略、員工行為、組織制度協(xié)同互動的問題。首先要意識到員工是戰(zhàn)略轉型落實的承擔者，員工行為的協(xié)同有效與否才是決定戰(zhàn)略轉型成效的根本。制度體系做到戰(zhàn)略導向是基本前提，但同時，制度的建立必須是促進員工行為的有效協(xié)同，制度要與員工行為有效互動才能產生作用。換句話說，制度應當是圍繞員工如何協(xié)同有效地實現(xiàn)戰(zhàn)略要求來設計的，是針對木門企業(yè)具體實踐特征、文化環(huán)境特征、員工隊伍特征建立的共同規(guī)則。衡量這個規(guī)則好壞的前提是其有效性、可行性，不僅僅是其先進性、戰(zhàn)略導向這么簡單。

這個理念的建立，是對傳統(tǒng)制度建設理念的一個沖擊，但也是當今市場競爭中必須樹立的一個關鍵理念，也是真正實現(xiàn)以人為本、發(fā)揮行為戰(zhàn)略的牽引作用的基本前提。

3、用行為與業(yè)務“雙戰(zhàn)略模式”

戰(zhàn)略轉型的過程，是木門企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略體系、行為戰(zhàn)略體系共同按照戰(zhàn)略目標、經營理念、核心價值觀的要求協(xié)同改變、協(xié)同重組的過程。因此，木門企業(yè)在推進戰(zhàn)略轉型的過程中，必須關注“雙戰(zhàn)略體系”的協(xié)同互動。

從轉型戰(zhàn)略的制度流程的角度，要保證業(yè)務戰(zhàn)略體系按照企業(yè)的轉型目標、戰(zhàn)略理念、核心優(yōu)勢、核心價值觀要求重新建立，更要保證企業(yè)的市場定位、業(yè)務模式、關鍵成功要素與各級員工的行為目標、行為能力、行為激勵和行為環(huán)境有效協(xié)同，這樣才能夠實現(xiàn)將業(yè)務要求落實為員工有效行為的目的。

同時，也要保證行為戰(zhàn)略與轉型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略理念、核心優(yōu)勢、核心價值觀和業(yè)務模式要求協(xié)同一致，要保證與企業(yè)行為、領導行為、員工行為有關的目標預期、知識能力、行為習慣與業(yè)務戰(zhàn)略的要求協(xié)同一致，與業(yè)務執(zhí)行體系、管理舉措、關鍵成功要素的要求協(xié)同一致。只有通過這兩個戰(zhàn)略的齊頭并進、協(xié)同互動，兩個戰(zhàn)略執(zhí)行體系中關鍵因素的協(xié)同一致，才能夠從組織制度、員工行為兩個方面支撐轉型戰(zhàn)略的真正實現(xiàn)。

4、發(fā)揮戰(zhàn)略HR的管理支撐作用

對于處于戰(zhàn)略轉型期的企業(yè)來講，建立與轉型戰(zhàn)略、經營理念、業(yè)務模式、核心觀念和行為戰(zhàn)略要求協(xié)同一致的人力資源管理體系，并讓其發(fā)揮落實轉型體系、管理轉型舉措的作用，是轉型期戰(zhàn)略HR體系的一個重要任務，也是多數(shù)轉型企業(yè)面對的一個難題。

對于傳統(tǒng)HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的角度理解企業(yè)對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略導向的HR管理體系。行為戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同互動的“雙戰(zhàn)略體系”，從轉型期企業(yè)雙戰(zhàn)略模式、關鍵成功要去對員工行為能力要求的界面入手，將業(yè)務戰(zhàn)略、行為戰(zhàn)略、戰(zhàn)略舉措的要求轉化為對人力資源戰(zhàn)略和管理舉措的要求，為戰(zhàn)略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖。同時，戰(zhàn)略HR體系的建設和舉措的落實，也為業(yè)務轉型、行為轉變提供了一個日常管理的基礎平臺，將戰(zhàn)略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，融入“選、用、育、留”各個環(huán)節(jié)的基礎流程和日常管理活動。

因此，對現(xiàn)今的國內木門企業(yè)來說，企業(yè)深陷轉型期，其戰(zhàn)略也得轉型。木門企業(yè)只有處理好了在轉型期所面對的戰(zhàn)略轉型問題，才能在未來的市場競爭中更快更好的發(fā)展。

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