人才發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的根本，它是企業(yè)戰(zhàn)略能否落地的關(guān)鍵。要想制定一個獨特的、具有競爭力的人才戰(zhàn)略。有些木門企業(yè)被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過氣，人才這只“看不見的手”正在左右著木門企業(yè)的競爭選擇。

木門企業(yè)要有人才甄別的技術(shù)作為支撐 滿足其需要

企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的“人才戰(zhàn)略”

現(xiàn)在很多木門企業(yè)的人力資源部門還處在一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)的單方面行政事務(wù)型的管理階段，并沒有將工作內(nèi)容調(diào)試到與戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)一致的狀態(tài);企業(yè)沒有給予足夠的重視，甚至也沒有給予他們參與戰(zhàn)略制定的機會。人力資源部的工作模式也是“救火式”工作模式，甚至有些企業(yè)的人力資源部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場做招聘，沒有精力去考慮績效管理、人才發(fā)展和人才激勵等重要的工作。這對于企業(yè)未來的發(fā)展是極其不利的。因此木門企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的“人才戰(zhàn)略”，為公司的長遠發(fā)展貯備新型人才。

“人才戰(zhàn)略”的兩種主要形式

目前行業(yè)最流行的兩種方法論模型主要是以下兩種：“提線木偶”模型和“人才生產(chǎn)流水線”模型，它們能夠形象的解構(gòu)企業(yè)的“用人機制”和“造血功能”，以幫助我們?nèi)ダ斫馊绾稳ノ土糇∪瞬拧⑷绾稳ヅ囵B(yǎng)人才。

首先是“提線木偶”模型。人才的使用就好比是“提線木偶”，企業(yè)用發(fā)展的戰(zhàn)略目標作為操縱的手，提線木偶的目光從相互對視會被調(diào)試為向上看齊。我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓(xùn)開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調(diào)控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調(diào)，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。

第二個模型就是“人才生產(chǎn)線”模型。很多企業(yè)都在喊“缺人才”，并且喊得同時眼睛都在朝外張望，好像人才都在外面。其實我們企業(yè)并不是缺人才，而是缺乏“生產(chǎn)人才”的能力。例如：美國通用電氣，他是1896年美國道?瓊斯工業(yè)指數(shù)設(shè)立以來至今唯一仍在榜單上的公司，它的CEO都是企業(yè)內(nèi)部自己培養(yǎng)出來的。因此企業(yè)真正的人才是來自于內(nèi)部。木門企業(yè)要用戰(zhàn)略的思維和眼光，從短期的“人員供給”向長期的“人才產(chǎn)出”進行轉(zhuǎn)變，要建立屬于自己的“人才生產(chǎn)線”。

擁有核心競爭力，木門企業(yè)才能在市場競爭中如魚得水。對于人才企業(yè)必須有一種信念，不選擇最優(yōu)秀的，而選擇最適合的。人力是企業(yè)發(fā)展的根本所在，只有樹立戰(zhàn)略人力資源思維，才能立足長遠發(fā)展。

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