木門(mén)企業(yè)戰(zhàn)略管理，正逐漸成為這個(gè)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下的新趨勢(shì)。想要在木門(mén)行業(yè)力爭(zhēng)更多市場(chǎng)，詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少。在新型市場(chǎng)環(huán)境下，如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落到實(shí)處，也成為木門(mén)企業(yè)的重點(diǎn)工作。

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企業(yè)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體單位，有了企業(yè)才可能有產(chǎn)品和品牌。因此，我們研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，必須從企業(yè)的核心戰(zhàn)略選擇入手，抓住企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心本原。即對(duì)企業(yè)各種核心競(jìng)爭(zhēng)手段的思考與選擇，去除盲目性?？梢赃@樣說(shuō)，企業(yè)選擇什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要優(yōu)勢(shì)方向。

戰(zhàn)略就是方向，戰(zhàn)略就是選擇，戰(zhàn)略就是定位，戰(zhàn)略就是文化。這樣的表述是在企業(yè)的不同層面，不同角度來(lái)看戰(zhàn)略問(wèn)題的結(jié)果，不同層面，不同角度，戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出不同的特征與功能。但對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略首先是選擇與定位，一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有對(duì)這兩者的把握，這個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展必將是困難重重的。

如果中國(guó)的企業(yè)家在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略境界、戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略底蘊(yùn)等方面的修煉不到家，將會(huì)有相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)出現(xiàn)戰(zhàn)略問(wèn)題，爆發(fā)企業(yè)災(zāi)難。如果中國(guó)的企業(yè)家不善于分析環(huán)境，不能把握時(shí)代的特點(diǎn)，企業(yè)就會(huì)迷失方向，遭遇難以預(yù)料的結(jié)局。如果中國(guó)的企業(yè)家不懂得利用資源、開(kāi)發(fā)資源和整合資源，中國(guó)企業(yè)的能力、尤其是核心能力就不會(huì)培植起來(lái)，培植起來(lái)了也難以鞏固和發(fā)展。

在商戰(zhàn)中，并不總是大魚(yú)吃小魚(yú)，贏者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，小企業(yè)也不是全無(wú)勝算。只要練好內(nèi)功，抓住時(shí)機(jī)，照樣可以脫穎而出。

個(gè)別農(nóng)村地區(qū)的消費(fèi)力像是小荷露出尖尖角，還沒(méi)有形成整體的消費(fèi)能力，所以，我說(shuō)是一種呼應(yīng)的狀態(tài)。與此同時(shí)，全球新興市場(chǎng)正吸引著中國(guó)的企業(yè)大踏步的走向國(guó)際化，全球化。這兩種變化正考驗(yàn)著中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇能力，這對(duì)于木門(mén)企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，少走彎路，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，跨越式發(fā)展有著重要意義。

大部分中國(guó)的木門(mén)企業(yè)，特別是中小木門(mén)企業(yè)，都面臨著是低成本還是差異化的戰(zhàn)略選擇。低成本就是以低價(jià)格為主要戰(zhàn)略，差異化就是產(chǎn)品差異化、營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)度、生產(chǎn)效率、低價(jià)格、寬產(chǎn)品線和政府關(guān)系6個(gè)方面為主要競(jìng)爭(zhēng)手段的戰(zhàn)術(shù)。具體的表現(xiàn)上，低成本戰(zhàn)術(shù)以制造企業(yè)多于非制造企業(yè)，大企業(yè)多于中小企業(yè)。

特別是木門(mén)小企業(yè)還是以這種方法為主。對(duì)于寬產(chǎn)品線的方法，中型木門(mén)企業(yè)大多都采用這一手段。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在于產(chǎn)品的差異化與一系列價(jià)值的差異化。要做到這一點(diǎn)，產(chǎn)品是核心，傳播是載體，品牌是認(rèn)知。

中國(guó)的企業(yè)大部分都是從單一產(chǎn)品開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的，基本上走的是一種專(zhuān)業(yè)化道路。即便是多元化也是在同一品類(lèi)中的相關(guān)多元化。極少木門(mén)企業(yè)是無(wú)關(guān)多元化，只有木門(mén)企業(yè)到了一定的規(guī)模才有可能。

木門(mén)小企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化之路，木門(mén)大企業(yè)可進(jìn)行多元化選擇，這是一種通常的市場(chǎng)決策表現(xiàn)。從此我們不難看出，越是市場(chǎng)認(rèn)知較高的企業(yè)，越是選擇專(zhuān)業(yè)化之路。越是盲從期的企業(yè)，其戰(zhàn)略選擇越是混亂。

在不同的時(shí)期企業(yè)與企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是不一樣的。黃先仁老師認(rèn)為在商品經(jīng)濟(jì)階段，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)是低成本、高質(zhì)量，所以只要我們的產(chǎn)品物美價(jià)廉就可以了。但是到了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不僅僅是要成本低、質(zhì)量高，還要有特色，有差異化。

到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，更多的是靠服務(wù)來(lái)贏得消費(fèi)者，讓消費(fèi)者覺(jué)得消費(fèi)了這個(gè)產(chǎn)品之后沒(méi)有后顧之憂，同時(shí)愿意付費(fèi)來(lái)享受各種各樣的增值服務(wù)。今天的中國(guó)，人們更喜歡免費(fèi)的服務(wù)比如很多企業(yè)的免費(fèi)保修、免費(fèi)維修，甚至終身保修、終身維修。

這種服務(wù)模式短期看可能促進(jìn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，但是長(zhǎng)期看卻有問(wèn)題。隨著客戶(hù)的數(shù)量越來(lái)越多，服務(wù)的成本會(huì)越來(lái)越高，企業(yè)的壓力就會(huì)越來(lái)越大，使企業(yè)不堪重負(fù)。所以說(shuō)，到了服務(wù)經(jīng)濟(jì)階段企業(yè)就應(yīng)該轉(zhuǎn)型，讓服務(wù)成為公司利潤(rùn)的源泉。

而在體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更多的就是營(yíng)造一個(gè)美好的客戶(hù)體驗(yàn)，像星巴克、麥當(dāng)勞、肯德基、迪斯尼、好萊塢等，這些企業(yè)其實(shí)都是按照體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)去設(shè)計(jì)商業(yè)模，式的。所以說(shuō)中國(guó)的本土品牌要想跟它們競(jìng)爭(zhēng)，不是在產(chǎn)品層面上爭(zhēng)，也不是在服務(wù)層面上爭(zhēng)。

相對(duì)木門(mén)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小木門(mén)企業(yè)雖然在很多方面處于劣勢(shì)，但并不是說(shuō)木門(mén)小企業(yè)只能等著被進(jìn)攻，也可以主動(dòng)進(jìn)攻，與大企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

任何戰(zhàn)略都無(wú)法承諾你步步成功，無(wú)法保證沒(méi)有一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有任何負(fù)面的東西。用這樣的標(biāo)準(zhǔn)去要求戰(zhàn)略，那就不要去做戰(zhàn)略了，而沒(méi)有戰(zhàn)略會(huì)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的最后勝利不僅在于木門(mén)企業(yè)要努力去做，而且在于要堅(jiān)持不懈。有多少企業(yè)，明明有很好的戰(zhàn)略，就是因?yàn)閳?zhí)行中瞻前顧后、猶豫不決而半途夭折，錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

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