天下萬(wàn)事歸于一理。木門(mén)企業(yè)文化建設(shè)就是要做到“公開(kāi)化、透明化、規(guī)范化”，輔之以樹(shù)立正面榜樣和標(biāo)桿，主動(dòng)發(fā)掘和批判自身的負(fù)面事件。

1、理念文字化--構(gòu)建組織共同的語(yǔ)言系統(tǒng)

很多老板的突出困惑是屬下和自己想的不一樣：自己為了企業(yè)生存與發(fā)展殫精竭慮，員工卻往往連自己的本職工作都不上心，或者總是站在自我的角度看問(wèn)題;困惑之二是員工執(zhí)行力不足，不是執(zhí)行偏了，就是執(zhí)行不到位。

這些問(wèn)題的產(chǎn)生，往往是因?yàn)槟鹃T(mén)企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)思考引領(lǐng)組織發(fā)展的未來(lái)愿景、沒(méi)有深入思考在木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所應(yīng)一貫秉承的價(jià)值導(dǎo)向，或者缺少一個(gè)“共同的語(yǔ)言系統(tǒng)”來(lái)傳遞組織的戰(zhàn)略意圖。換言之，一方面組織的文化理念支離破碎甚至相互矛盾;另一方面，組織缺乏明確的語(yǔ)言系統(tǒng)和推廣方式來(lái)傳遞木門(mén)企業(yè)的核心理念，因此導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與員工無(wú)法達(dá)成共識(shí)，更無(wú)法形成“心靈共振”。

2、愿景清晰化--構(gòu)建木門(mén)企業(yè)與員工的事業(yè)共同體

組織的使命解釋了“我是誰(shuí)”“我存在的價(jià)值”是什么，愿景詮釋了“我要到哪里去”“我要成為什么樣”，核心價(jià)值觀則闡明了組織在追求和實(shí)現(xiàn)愿景的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)秉承的價(jià)值導(dǎo)向和行為準(zhǔn)則。木門(mén)企業(yè)應(yīng)該向員工講清楚公司的使命和愿景，以及未來(lái)3-5年的發(fā)展目標(biāo)，既給公司指明未來(lái)，也給員工一個(gè)明確的方向，讓員工感覺(jué)到不僅是在為公司工作，也是在為自己的人生而奮斗。有位老板曾對(duì)我們說(shuō)，之前跟他創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人離開(kāi)了，理由是感覺(jué)跟著他也就是掙點(diǎn)錢(qián)，看不到前景，沒(méi)什么奔頭。確實(shí)，經(jīng)過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期資本的原始積累后，員工個(gè)人價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn)需求將越來(lái)越重要，而且越是優(yōu)秀的人才，越更看重于未來(lái)的事業(yè)平臺(tái)而不僅是眼下的物質(zhì)待遇。

誠(chéng)然，對(duì)于木門(mén)企業(yè)來(lái)講，要明確提出未來(lái)的愿景和近期3-5年的目標(biāo)并非易事。老板們擔(dān)心目標(biāo)如果定的太低，則對(duì)大家沒(méi)有吸引力，形不成凝聚力;目標(biāo)太高，那萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)不了怎么辦?員工會(huì)認(rèn)為自己在“吹牛、忽悠”嗎?會(huì)質(zhì)疑自己這個(gè)隊(duì)長(zhǎng)“無(wú)能”嗎?實(shí)際上，這樣的擔(dān)心大可不必，根據(jù)“吸引力法則”，目標(biāo)越具體、清晰，越具有資源的聚焦與導(dǎo)向功能，也就更容易實(shí)現(xiàn)。成功學(xué)一直在強(qiáng)調(diào)要把目標(biāo)寫(xiě)出來(lái)、掛墻上，每天大聲念幾遍，就是為了強(qiáng)化目標(biāo)、聚焦注意力和資源。明確目標(biāo)，找出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，針對(duì)差距、針對(duì)目標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)措施，這樣干部員工就更加清楚工作的意義和目的，主動(dòng)性會(huì)大大提高;而目標(biāo)得到了措施和行動(dòng)的保障，實(shí)現(xiàn)的可能性也就更大了。

3、管理規(guī)范化--構(gòu)建木門(mén)企業(yè)與員工的利益共同體

文化落地的載體之一是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的言傳身教，這是文化建設(shè)的原發(fā)態(tài)和基礎(chǔ);載體之二是管理制度與流程的建設(shè)，這是文化建設(shè)科學(xué)化、系統(tǒng)化的根本。通常來(lái)講，要看一個(gè)組織的文化是否健康，只需看他獎(jiǎng)勵(lì)了什么人，提拔了什么人，這些年來(lái)流失的是什么人，沉淀的是什么人就夠了。因此，在與員工切身利益相關(guān)的用人機(jī)制、晉升機(jī)制、獎(jiǎng)懲機(jī)制方面，一定要做到規(guī)范、公開(kāi)、透明。只有公開(kāi)、透明了，才談得上規(guī)范、公正，因?yàn)橛辛藛T工的監(jiān)督，不是暗箱操作，所以必然要經(jīng)得起大多數(shù)員工的推敲和質(zhì)疑才行。

管理規(guī)范化還指木門(mén)企業(yè)通過(guò)明晰的責(zé)權(quán)利劃分和目標(biāo)分解系統(tǒng)，讓員工清楚自己“該干什么，為什么要干這些、干的怎樣才算好、干好干壞會(huì)有什么反饋和回報(bào)”等，讓員工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上級(jí)推著走;管理規(guī)范化還指員工通過(guò)木門(mén)企業(yè)的會(huì)議系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)、信息化平臺(tái)，能夠即時(shí)了解公司的總體經(jīng)營(yíng)情況，了解自己所在業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)情況，了解自己對(duì)于部門(mén)、對(duì)于公司的貢獻(xiàn)度大小。合理的反饋與評(píng)價(jià)體系會(huì)幫助員工正確認(rèn)知自我，認(rèn)知公司及外部市場(chǎng)環(huán)境，這樣即使經(jīng)濟(jì)低迷期木門(mén)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不佳，員工也會(huì)根據(jù)掌握的信息做出理性判斷，不會(huì)輕易喪失信心而棄公司而去。

文化建設(shè)看似“虛無(wú)”，實(shí)則有章可循。圍繞信任的建立­­--制度規(guī)范、管理公開(kāi)、價(jià)值導(dǎo)向明確、領(lǐng)導(dǎo)以身作則開(kāi)展相應(yīng)工作，文化落地實(shí)際并不難。如果紅十字會(huì)能夠惜“信用”如命，能夠從規(guī)范管理、公開(kāi)透明、主動(dòng)接受公眾監(jiān)督開(kāi)始做起，相信不會(huì)發(fā)生這種被萬(wàn)人罵的尷尬局面。