天下萬事歸于一理。木門企業(yè)文化建設(shè)就是要做到“公開化、透明化、規(guī)范化”，輔之以樹立正面榜樣和標(biāo)桿，主動發(fā)掘和批判自身的負面事件。

1、理念文字化--構(gòu)建組織共同的語言系統(tǒng)

很多老板的突出困惑是屬下和自己想的不一樣：自己為了企業(yè)生存與發(fā)展殫精竭慮，員工卻往往連自己的本職工作都不上心，或者總是站在自我的角度看問題;困惑之二是員工執(zhí)行力不足，不是執(zhí)行偏了，就是執(zhí)行不到位。

這些問題的產(chǎn)生，往往是因為木門企業(yè)沒有系統(tǒng)思考引領(lǐng)組織發(fā)展的未來愿景、沒有深入思考在木門企業(yè)經(jīng)營管理過程中所應(yīng)一貫秉承的價值導(dǎo)向，或者缺少一個“共同的語言系統(tǒng)”來傳遞組織的戰(zhàn)略意圖。換言之，一方面組織的文化理念支離破碎甚至相互矛盾;另一方面，組織缺乏明確的語言系統(tǒng)和推廣方式來傳遞木門企業(yè)的核心理念，因此導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)與員工無法達成共識，更無法形成“心靈共振”。

2、愿景清晰化--構(gòu)建木門企業(yè)與員工的事業(yè)共同體

組織的使命解釋了“我是誰”“我存在的價值”是什么，愿景詮釋了“我要到哪里去”“我要成為什么樣”，核心價值觀則闡明了組織在追求和實現(xiàn)愿景的過程中，應(yīng)當(dāng)秉承的價值導(dǎo)向和行為準則。木門企業(yè)應(yīng)該向員工講清楚公司的使命和愿景，以及未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)，既給公司指明未來，也給員工一個明確的方向，讓員工感覺到不僅是在為公司工作，也是在為自己的人生而奮斗。有位老板曾對我們說，之前跟他創(chuàng)業(yè)的幾個人離開了，理由是感覺跟著他也就是掙點錢，看不到前景，沒什么奔頭。確實，經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)初期資本的原始積累后，員工個人價值的自我實現(xiàn)需求將越來越重要，而且越是優(yōu)秀的人才，越更看重于未來的事業(yè)平臺而不僅是眼下的物質(zhì)待遇。

誠然，對于木門企業(yè)來講，要明確提出未來的愿景和近期3-5年的目標(biāo)并非易事。老板們擔(dān)心目標(biāo)如果定的太低，則對大家沒有吸引力，形不成凝聚力;目標(biāo)太高，那萬一實現(xiàn)不了怎么辦?員工會認為自己在“吹牛、忽悠”嗎?會質(zhì)疑自己這個隊長“無能”嗎?實際上，這樣的擔(dān)心大可不必，根據(jù)“吸引力法則”，目標(biāo)越具體、清晰，越具有資源的聚焦與導(dǎo)向功能，也就更容易實現(xiàn)。成功學(xué)一直在強調(diào)要把目標(biāo)寫出來、掛墻上，每天大聲念幾遍，就是為了強化目標(biāo)、聚焦注意力和資源。明確目標(biāo)，找出現(xiàn)狀與目標(biāo)的差距，針對差距、針對目標(biāo)制定相應(yīng)的行動措施，這樣干部員工就更加清楚工作的意義和目的，主動性會大大提高;而目標(biāo)得到了措施和行動的保障，實現(xiàn)的可能性也就更大了。

3、管理規(guī)范化--構(gòu)建木門企業(yè)與員工的利益共同體

文化落地的載體之一是領(lǐng)導(dǎo)團隊的言傳身教，這是文化建設(shè)的原發(fā)態(tài)和基礎(chǔ);載體之二是管理制度與流程的建設(shè)，這是文化建設(shè)科學(xué)化、系統(tǒng)化的根本。通常來講，要看一個組織的文化是否健康，只需看他獎勵了什么人，提拔了什么人，這些年來流失的是什么人，沉淀的是什么人就夠了。因此，在與員工切身利益相關(guān)的用人機制、晉升機制、獎懲機制方面，一定要做到規(guī)范、公開、透明。只有公開、透明了，才談得上規(guī)范、公正，因為有了員工的監(jiān)督，不是暗箱操作，所以必然要經(jīng)得起大多數(shù)員工的推敲和質(zhì)疑才行。

管理規(guī)范化還指木門企業(yè)通過明晰的責(zé)權(quán)利劃分和目標(biāo)分解系統(tǒng)，讓員工清楚自己“該干什么，為什么要干這些、干的怎樣才算好、干好干壞會有什么反饋和回報”等，讓員工心明眼亮地投入到工作中去，而不是盲目地被上級推著走;管理規(guī)范化還指員工通過木門企業(yè)的會議系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、信息化平臺，能夠即時了解公司的總體經(jīng)營情況，了解自己所在業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營情況，了解自己對于部門、對于公司的貢獻度大小。合理的反饋與評價體系會幫助員工正確認知自我，認知公司及外部市場環(huán)境，這樣即使經(jīng)濟低迷期木門企業(yè)經(jīng)營效益不佳，員工也會根據(jù)掌握的信息做出理性判斷，不會輕易喪失信心而棄公司而去。

文化建設(shè)看似“虛無”，實則有章可循。圍繞信任的建立­­--制度規(guī)范、管理公開、價值導(dǎo)向明確、領(lǐng)導(dǎo)以身作則開展相應(yīng)工作，文化落地實際并不難。如果紅十字會能夠惜“信用”如命，能夠從規(guī)范管理、公開透明、主動接受公眾監(jiān)督開始做起，相信不會發(fā)生這種被萬人罵的尷尬局面。