對于區(qū)域強(qiáng)勢品牌來說，永遠(yuǎn)不要和一線木門品牌發(fā)生正面沖突，那樣將耗時(shí)耗力，得不償失。二、三線木門品牌的市場擴(kuò)張是整個(gè)木門行業(yè)的主旋律。相對于一線品牌而言，二、三線區(qū)域性木門品牌的的競爭原則應(yīng)是側(cè)翼錯(cuò)位競爭。主導(dǎo)產(chǎn)品采取品牌錯(cuò)位競爭原則，切入在一線品牌和不入流的品牌之間狹小價(jià)格空隙中，將滿足區(qū)域競爭的利益需求。

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一線品牌是由二三線品牌成長起來的，但并不是所有二三線品牌都能成為一線品牌。在激烈競爭的木門市場，二三線品牌其實(shí)也擁有其獨(dú)特的優(yōu)勢，關(guān)鍵是看二三線木門品牌的管理者如何對待其工作走向。

第一步，提煉品牌核心價(jià)值

品牌的靈魂是什么?如何讓消費(fèi)者看見一個(gè)木門品牌就會(huì)趨之若鶩?這恰恰是木門品牌需要考慮的關(guān)鍵問題。在經(jīng)歷了“金牌戰(zhàn)”、“廣告戰(zhàn)”、“包裝戰(zhàn)”、“促銷戰(zhàn)”之后，木門品牌的營銷只有縈繞品牌靈魂，構(gòu)筑品牌的文化內(nèi)涵，才能占領(lǐng)品牌制高點(diǎn)。

相關(guān)專家指出，木門的文化營銷會(huì)有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即木門品牌核心價(jià)值提煉和核心價(jià)值傳播。一是核心價(jià)值的提煉，即文化訴求點(diǎn)的挖掘；二是核心價(jià)值的傳播。木門企業(yè)提煉了核心價(jià)值之后，就會(huì)要通過合適的傳播渠道和方式對其進(jìn)行傳播。

第二步，形成品牌管理體制

一般來講，二、三線木門品牌系統(tǒng)由很多主品牌、副品牌、子品牌等構(gòu)成，最大的問題是容易產(chǎn)生品牌沖突、價(jià)格沖突與消費(fèi)認(rèn)知混淆。二、三線木門品牌要通過組織加以區(qū)分。一是分品牌運(yùn)作的事業(yè)部管理體制；二是避開了旗下品牌都集中于同一個(gè)價(jià)格區(qū)間的沖突與競爭;三是旗下品牌進(jìn)行市場區(qū)隔、產(chǎn)品區(qū)隔、渠道布局區(qū)隔、價(jià)格區(qū)隔，減少內(nèi)部品牌的相互沖突與內(nèi)耗。

二、三線木門品牌產(chǎn)品品牌的價(jià)值如何能體現(xiàn)出來?首先要明確了木門品牌的品牌核心價(jià)值主張，在這個(gè)統(tǒng)一的核心價(jià)值主張下，引領(lǐng)眾品牌的發(fā)展方向。其次是要求核心戰(zhàn)略性品牌在自己專屬的領(lǐng)域里要做好“頭狼”的角色，帶動(dòng)其他成員協(xié)同作戰(zhàn)、共同成長。最后，盡管分品牌、分品項(xiàng)運(yùn)作，避免了分散資源、各自為戰(zhàn)的局面。

第三步，延伸區(qū)域市場策略

二、三線木門品牌一般來講都是區(qū)域優(yōu)勢木門品牌，都雄踞在自己的根據(jù)地里，為了實(shí)現(xiàn)全國品牌的夢想，其市場必須突破區(qū)域限制，向全國延伸。所以，二、三線木門品牌須實(shí)施“以點(diǎn)帶面，橫向整合”的市場策略，完成對全國市場的戰(zhàn)略性布局，具體來說主要通過以下幾點(diǎn)：

首先，通過中心市場的突破，實(shí)現(xiàn)外圍市場擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)區(qū)域木門品牌在全國市場布局?？梢哉f，省外市場的開拓將成為區(qū)域木門品牌未來幾年增長的最大驅(qū)動(dòng)力。其次，努力開拓在鄰近省份的市場占有。最后，為了滿足巨大的市場需求，區(qū)域品牌也可在戰(zhàn)略上也開始實(shí)施“橫向產(chǎn)業(yè)鏈整合”。

第四步，進(jìn)行有效競爭

兵法云“以奇勝，以正合”。二、三線木門品牌的營銷更需要以奇制勝，其大多品牌在對經(jīng)銷商選擇上并不會(huì)完全選擇傳統(tǒng)經(jīng)銷商，而是要選擇具有更多社會(huì)資源、政治資源的新型經(jīng)銷商，如此選擇，能有效地嫁接了高端客戶以及團(tuán)購消費(fèi)者的開發(fā)，同時(shí)也有效規(guī)避了傳統(tǒng)經(jīng)銷商固有的運(yùn)營大流通模式，激活了渠道與終端。