他，是家居行業(yè)最具思想者之一。在他意志驅動下，TATA實現了從裝修企業(yè)到木門企業(yè)質的轉變;在他努力奮斗下，TATA從幾十人規(guī)模發(fā)展到七千人規(guī)模;在他規(guī)劃下，TATA經歷了無數次遞進與跨越……他，不是裝修公司老總，他是一名木門企業(yè)老總，他就是TATA木門董事長--吳晨曦。

提起他，業(yè)內人總愛稱他為中國家居業(yè)的“少帥”。對于“少帥”這個詞，吳晨曦并不認同。從年齡層面來講，吳晨曦算是業(yè)界的“少帥”，但從工作經歷來講，吳晨曦則堪稱業(yè)界的“老人”。據悉，木門行業(yè)的崛起源于2002年開始，當時大批人加入到這個行業(yè)，而TATA則在1999年遍瞄準這個行業(yè)，比其它人早“入行”三年，“雖然TATA起點比較低，但是經過三年的發(fā)展，當其它企業(yè)開始做木門的時候，我們的水平也不差”，吳晨曦笑言道。

可以說，TATA木門算是業(yè)內的一個奇跡，十幾人的公司發(fā)展成為七千人規(guī)模的公司，實現了量的突破。對于這種突破，吳晨曦只是簡單的歸結于“趕上好時候”。當木門行業(yè)無人制作埡口、踢腳線時，吳晨曦開始嘗試;當大家忙于做裝修時，吳晨曦選擇木門這個尚未形成規(guī)模的行業(yè)，這一切的依據則是“裝修產品標準化”。

現如今，越來越多人、越來越多企業(yè)看到木門行業(yè)的商機，越來越多的“外行”加入進來，市場競爭愈發(fā)激烈?！爱斝袠I(yè)不成熟時，需要的是膽量;當行業(yè)成熟之際，需要的則是科學化管理”。從市場上來看，“新入行”企業(yè)發(fā)展并非十分順暢，做木門如同做漢堡，“想做漢堡門檻很低，但想做麥當勞門檻卻很高”，木門品牌的形成并非一朝一夕便能形成。

未來，TATA木門將一如既往的開拓市場。針對目前錯綜復雜的市場環(huán)境，TATA不斷調整企業(yè)戰(zhàn)略，從單品牌運營、單定位運營，向多品牌、多定位方向發(fā)展，進而實現大的遞進和提升。

【時間】：2011年10月20日

【地點】：TATA藝術吧

【嘉賓】：TATA木門董事長吳晨曦

【記者】：李楊靜

以下為訪談實錄

【回憶篇】

只因要把裝修產品標準化 因此我選擇了“木門”行業(yè)

【主持人】：吳總，您好!非常感謝您接受采訪!我了解到，您最初只是一個教書匠，如何從一個教書匠成為TATA木門的董事長，您為何選擇了木門這個行業(yè)?

【吳晨曦】：其實，我最初到北京的時候，最早從事的不是木門行業(yè)而是裝修公司。在做裝修公司的時候，考察了很多裝修公司的發(fā)展模式、行業(yè)未來發(fā)展，但我覺得公司應該走工業(yè)化、標準化發(fā)展道路。而那時候，木門行業(yè)剛剛起步，行業(yè)沒有什么競爭力，這時候我就進入了這個行業(yè)。

【主持人】：從裝修公司到木門行業(yè)，您實現了一個角色的轉變，只是那時候您對木門這個行業(yè)了解嗎?

【吳晨曦】：所有的事情，都得要往前打算，你得預判到行業(yè)的方向和未來。1999年，我開始做木門，剛開始也是備受挫折，而我的裝飾之路反而十分順暢，當我依然要做木門。有些時候，人一定要學會順水游魚，做事情一定要順著趨勢去做，未來裝飾行業(yè)一定會向工業(yè)化、成品化發(fā)展。

最初大家都做裝飾公司，我所精英的裝修公司叫城市之星，在北京操作的還是很不錯的。當時元洲、闊達、今朝同時在做裝修公司，輕舟稍微早一兩點。說真的，這些企業(yè)懸殊并不大，業(yè)績都在一千萬左右，大家都是開了一個小店做裝修。但我在想如果想把裝修公司、家裝公司做大，一定將是一個標準化的復制過程，標準化復制一定要有標準化產品來支撐，就如同肯德基的復制過程，生產薯條、漢堡一定是標準化的，當時我就萌發(fā)了一個效法：能不能把裝修產品標準化。

這個過程中，我們發(fā)現木門行業(yè)埡口、踢腳線當時并沒有企業(yè)在做，但這是早晚都要形成的，但是由誰形成呢?我當時在公司堅決表示要用我們的方式有可能解決掉裝修行業(yè)的問題?，F在這個年齡可能不敢做，但是年紀輕輕的時候什么都敢做，因此我依然做了這件事。

剛開始面臨很多困難，一直到2002年行業(yè)才慢慢被整個社會認可，才開始快速發(fā)展。由于TATA當時起點很低，恰巧我們提前了三年，雖然起點很低，但是2002年大家一起上的時候我們趨勢已經加速度、已經至少能夠和大家保持一致了。這個時候我們沒有顯得落后，到后來因為互聯網的作用，各種各樣的契機，重要的是房地產行業(yè)的發(fā)展，以及我們公司內部員工團結協作、不斷創(chuàng)新，導致有一個比較快速的發(fā)展。

【主持人】：您開始做、做木門的時候企業(yè)是什么樣的規(guī)模?

【吳晨曦】：起點的時候TATA十萬。十萬塊錢你覺得能買什么呢?

【主持人】：當時大概多少人?

【吳晨曦】：剛剛開始肯定就幾個人，到一定差不多平穩(wěn)的時候我們是27個生產工人、12個安裝人員、12個辦公室人員，一共是50個人。

【主持人】：現在公司規(guī)模到達怎樣的一個規(guī)模?

【吳晨曦】：全國從業(yè)七千人，也加上經銷商，全職的TATA從業(yè)者。身穿TATA工作服、拿著TATA名片，或者全職的。

創(chuàng)業(yè)經歷如同過窮日子 過后回憶很窮當時卻沒感覺

【主持人】：從幾十人的公司發(fā)展到七千多的規(guī)模，這中間經歷哪些故事?其中最讓您記憶猶新的是什么?

【吳晨曦】：創(chuàng)業(yè)這個事情有點像經歷窮日子一樣，過后回憶時很窮，但當時卻沒有感覺。但是你若說記憶，卻發(fā)現往事歷歷在目。當初來北京的時候，我住在松榆西里一個地下室里，那時候沒有手機，只有BP機。有一天BP機停了，但我不知道，摸起B(yǎng)P機一看才四五點，再接著睡，但怎么也睡不著，后來熬到六點才開始起床，誰知道居然是中午十二點了。

我們后來辦公地點搬到華威橋附近，那時這兒都是菜地，我們租了一個三居室的房子，公司就開在哪兒。我們做活動，到小區(qū)里接活。有一次回來的路上下大雨，我們三個股東和一名員工，索性淋著雨高唱《真心英雄》。那時候大家就像瘋子一樣，其實也是年輕，當時沒有飯吃還心懷著整個家居建材行業(yè)。那時候我們志向都不小，我們并沒有覺得我們的公司會怎樣不好，覺得這就是夢開始的地方。

創(chuàng)業(yè)時壯志雄心 想要改變家居行業(yè)

【主持人】：您有想到過TATA會發(fā)展到這么大規(guī)模嗎?

【吳晨曦】：那時候想的比這個還大，但是沒有想過人數和錢數，就想狀態(tài)，應該感覺狀態(tài)比這還要大。那個時候還是改變家居行業(yè)，現在才做多點事情。那時候壯志比這大。

企業(yè)做大做強一定要“趕上好時候”

【主持人】：您覺得一個企業(yè)做大做強的最主要因素是什么呢?

【吳晨曦】：趕上好時候。首現就是要趕上好時候，第二才是膽量。當然那個時候有膽量的都差不太多。那時裝修，記得在德勝門第一個燈藝展的時候，消費者、客戶是排隊往前走的，滿走廊都是客戶，就是這么好簽單，跟趕集一樣?，F在設計師在那兒拉客，完全不是一回事。和現在完全不同的是：消費者裝修不要貴的，做兩張圖然后做原門改制，做個墻群，早期做軟包的、做造型。比如，提起立邦漆，消費者不懂行，大家認為刷個白墻面就叫立邦漆。

當然現在什么行業(yè)越來越成熟，在不成熟的時候，只需要膽量。當成熟的時候就需要科學了。我認為就是趕上好時候，不是個人的問題，都是歷史的問題。

【主持人】：TATA之所以會有做得這么好，也是因為有前瞻性眼光。看準了未來的市場?

【吳晨曦】：他在行業(yè)肯定要出現，但是時勢造英雄。這是趕上了好時候。第二我覺得有一個怎么說呢?有人幫助。

【市場篇】

木門行業(yè)已經進入全國競爭拼殺的狀態(tài)

【主持人】：木門行業(yè)發(fā)展到現在，經歷了哪幾個階段?從宏觀上能給分析一下?

【吳晨曦】：我覺得應該說2002年底以前是一個階段，2003年初到2006年是一個階段，2007年以后是一個階段。

【主持人】：為什么這樣劃分?

【吳晨曦】：2002年底以前做的都是開拓行業(yè)。那個時候還沒有這個行業(yè)，大家都在開路、摸索，哪一家出來都沒有模仿的。大家各做各的，您認為木門這樣做、他認為應該那樣做，每個人都是不一樣的做法。到2003年以后行業(yè)快速提升，互聯網推進，可以說是焦點網創(chuàng)造出來TATA。2003年行業(yè)暴漲，木門成本化提升，開始出現快速提升。提升到2004年就是全國化推進，2005年、2006年大家在渠道建設上，2007年以后出現一定品牌化，大家在做品牌的過程中科學化，全國布局了，從地方品牌慢慢變成全國品牌。2007年大家在全國競爭拼殺的過程。

基本上我認為是這樣三個階段，行業(yè)里也認可。

做漢堡門檻很低 做麥當勞門檻很高

【主持人】：木門大家都瞄準了，做家具的做地板的都開始做木門了，行業(yè)競爭越來越激烈，您認為門檻高不高?您怎么看待外行的進入?

【吳晨曦】：到目前為止還沒有一個別的行業(yè)的競爭者做好的，做得好大部分是最早做木門的那批人，如化鶴、博亮等。后期看著別人做好了再轉的沒做好，到目前。

【主持人】：是不是說明這個行業(yè)門檻比較高?

【吳晨曦】：我認為比較高，但是所有人都認為低，是什么情況呢?做一個漢堡門檻很低的，做一個麥當勞門檻很高的。大家都拿著做漢堡的認識去做麥當勞，實際上非常難。大家認為做一個門很簡單，但是做一個門企很難、做一個門品牌很難。做一個門特別簡單，做一個木門門檻非常低，一個工人、一個刨子就可以做，但是要做一個木門品牌卻非常難。漢堡很好做、麥當勞很難干。

【主持人】：企業(yè)要講規(guī)模必須走標準化道路，目前國內，企業(yè)走向規(guī)?；缆罚仨殞嵤藴驶?。但是標準化在木門行業(yè)當中實施起來非常難，您是如何看待這種情況的?

【吳晨曦】：企業(yè)要形成實力，必須要形成一個這種快速定制化。我們現在每天一千五百套木門，每月四萬五千套木門，我們現在的每一個門都定制化，但是我們快速形成。

木門行業(yè)的利潤比其它行業(yè)都要低

【主持人】：快速定制化?對于企業(yè)的要求是非常高的。

【吳晨曦】：其實哪一項都是，歐派也是，大家都是。是這樣的，其實它的利潤一直保持這樣的，毛利潤，比其他的行業(yè)非常低，特別是木門行業(yè)，我經常給做家具的開玩笑，我們一個門扇下面裝四個腿就變成了餐桌，我們一個門扇才賣多少錢，最高檔的門扇才賣多少錢，餐桌賣多少錢，餐桌還能做庫存，還不用定制，所以這個行業(yè)大家跟我們講價最冤枉，但是毛利一直保持在這個狀態(tài)，也沒有太下降。當渠道多的時候，賣場多了大家漲錢必須有高銷售額，沒有高銷售額不行。銷售額不漲，店不多開就廢了，多開店、銷售額漲，店開得翻番了，銷售額沒有翻番，其實如果能保持一樣的增長就可以。

【主持人】：今年在采訪中，很多老大都說日子不好過，不知道TATA是怎樣一種情況?是否保持一個穩(wěn)定的增長?

【吳晨曦】：事實都在增長。一些形成品牌的企業(yè)都有可能在上升，而且有的折騰得很好的話都能夠非常高速的上升。70%、60%的都有可能，20%、30%是大量的，保持30%、40%增長都是正常的。

市場控制我們能夠大致預測未來 但政府調空我們就無法預判

【主持人】：很多人都說今年市場特別冷，您覺得今年市場和往年相比是更冷還是稍稍溫和?

【吳晨曦】：我覺得這次比較平和、平穩(wěn)的，沒有出現太大的波動，但是這次比較嚴峻，特別是比較復雜。對于未來的東西不好做明確判斷。其實2008年經濟危機時，當時TATA有非常明確的好的感覺，所以那時候我們的投資一點兒都沒有減少，沒有停止任何投資的問題，現金也是非常充足的。但是這一次，我們所有的企業(yè)都對未來沒有信心，對于未來沒法預判，因為有太多問題不好預判，比如房地產調控政策。2008年是全世界金融危機影像中國，而這次則是中國政策問題影響中國，是政府政策人控制的。市場控制，我們大抵能夠預判一下，但是政府調控就無法預判。

【企業(yè)篇】

聯手房地產商向高端木門市場進軍

【主持人】：針對更為復雜的市場條件下，TATA今年在營銷策略、產品戰(zhàn)略上和往年相比有什么不一樣的?

【吳晨曦】：我們今年動作還是比較大的，我們和綠城地產，八百集團三家投了一億多的項目，現在已經上市了。暫時沒有做大量宣傳，在杭州和無錫已經上市。鹽城周邊、江浙周邊開始推進，TATA控股的一個高端品牌。投資的也比較大。待會你可以在我的微博上看，微博上有一個工廠，第一個圖是開工儀式，新工廠的開工儀式，老工廠已經有了。這個項目是我們投入非常大的一個項目。

【主持人】：為什么做一個高端的?

【吳晨曦】：中國貧富分化大了啊，富人越來越多，窮人也越來越多，所以我們就得為富人做點東西、再為窮人做點東西，沒辦法，上下分得太多了，特別是上游、特別是富人。中國有一大批這種富人，富人也不能不給他買到東西，也得給他買點東西，所以我們也給他做點東西。

分品牌運作電子商務

【主持人】：除了投資高端木門這塊有動向，還有哪些呢?

【吳晨曦】：電子商務。現在我們電子商務實驗性做的，我們目前也在開始一個商務公司正在運作。但是不是大家看到這個，這個公司已經成立了，投入了五千萬。它是獨立的，和TATA沒有關系，是全資子公司。獨立運作另外一個電子商務，是木門，不是家具電子商務。

【主持人】：公司現在?

【吳晨曦】：已經成立了，管理層已經定了，已經運作了，五千萬也正在啟動，正在做。所有東西都是重新做的。

【主持人】：什么時候公司能夠正式對外開放?

【吳晨曦】：春節(jié)后吧。

【主持人】：主要是針對木門這塊?

【吳晨曦】：對。

【主持人】：也是TATA木門?

【吳晨曦】：另外一個品牌，只做電子商務的品牌，只做木門。將來你最想買什么樣的木門，你如果萬一買一套房子，我看你微博上看租房子，門壞了想換一個門，又不想便宜房東，我要買個貴門房東不就便宜了，但是他都不愿意給你修，如果不弄也沒法修，所以你希望這個門是什么樣的?

【主持人】：能夠帶走、能夠移動的?

【吳晨曦】：還得漂亮、還要便宜，甚至還能移動。那我們就有這樣的，而且你在家里用網一敲節(jié)有人給你裝了，支付錢就可以，就是這么簡單。

【主持人】：這是不是TATA木門針對網購人群專門發(fā)的一款?

【吳晨曦】：不是一款，是一個公司，有幾款，大家都可以用，而且極為漂亮，關鍵是漂亮。

【主持人】：現在TATA也有網上商城。

【吳晨曦】：那是TATA，我是電子商務公司。

【主持人】：兩個品牌運作?

【吳晨曦】：三個品牌。

生產基地外遷

【主持人】：除了這個投資高端市場，還有電子商務公司，還有什么動作呢?

【吳晨曦】：其他的還有，我們把生產基地外遷。

【主持人】：遷到哪兒嗎?

【吳晨曦】：原來北京有十幾個生產基地有大型的、也有小型的，生產基地會往外地遷，核心基地還在北京，北京總共有四百畝土地，也不少了，比很多企業(yè)都多，但是還是不夠，所以我們現在在安徽、山東、天津、江西、甚至在湖南，有可能還要在浙江，都合資了很多木門生產基地，而且有幾個都在建。

【主持人】：我記得TATA電子商務四月份上線，到現在半年多時間，目前這一塊運轉情況怎么樣的呢?

【吳晨曦】：說實話，電子商務一個月六百萬銷量。一天二三十萬，比較穩(wěn)定。

【主持人】：占銷售額多少呢?

【吳晨曦】：非常少，六百萬占銷售額多少。不到百分之十。

【預測篇】

消費觀點日趨品牌化

【主持人】：但是您覺得這幾年中國消費者的觀念發(fā)生了哪些變化?

【吳晨曦】：我也是消費者，我覺得現在大家更成熟了，消費心理也成熟，而且對品牌也會慢慢依賴。其實對品牌的信任是消費心理成熟的體現。消費越理性越信任品牌，因為品牌本身是有科學性、連續(xù)性的代表。一個大的品牌相對穩(wěn)定，但是如果一個小的品牌，很有可能會好，但是不一定穩(wěn)定。當消費者成熟的時候對品牌開始慢慢的追崇，我覺得是理性和對品牌信賴加強。但是也有一些偶然事件，但是不會影響消費者對品牌的信心。

比如一個家庭主婦到超市買一個湯圓，她買的肯定多數都是品牌的，買一個水餃也會往品牌上走。但是過去在家里包餃子，現在慢慢變得品牌化了。

五年后網購成為消費的主流

【主持人】：我知道您個人比較看好網購的，否則也不會開展電子商務，您是怎么看待網絡購物的?互聯網在未來企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略占什么地位?

【吳晨曦】：我覺得再過多少年都是主流。

【主持人】：過多久?

【吳晨曦】：五年，五年前你怎么買東西，五年前一點不沒有使用互聯網，現在多大比例使用互聯網，五年以后互聯網是加速度

【主持人】：這個主流是家具建材行業(yè)還是?

【吳晨曦】：整體的行業(yè)。主流的時候會大部分國民消費在互聯網上掀起，我認為幾乎肯定的事。但是質雖然沒有完全但也會參與，也會因為互聯網原因參與導致購買行為。

【主持人】：未來木門行業(yè)發(fā)展趨勢是怎么樣的?誰將主導市場走勢?比如是消費者需求產品，或者是渠道、或者是其他?

【吳晨曦】：對宏觀來講一定是消費需求，對于微觀產品來講一定是企業(yè)主導。過去有一個話說如果光按消費者的想法做東西，因為消費者的想法做汽車，連拖拉機也做不出來。不能完全以消費者怎么想，我們早期消費者用手機的時候誰也沒有想到iPhone這樣的手機，老按照消費者的需求怎么會出現iPhone，但是趨勢，消費者的趨勢是消費者引導的，產品具體開發(fā)一定是企業(yè)引導的。有一個結合的東西。

未來木門不是越來越結實而是越來越漂亮

【主持人】：預測一下行業(yè)未來走勢?

【吳晨曦】：越來越漂亮，而不是越來越結實，它就是走勢。因為就像服裝一樣，早期大家穿得越來越結實，的卡的，的確兩，毛嗶嘰，現在誰管那個，大家就是漂亮，不漂亮大家就不買，未來木門也要漂亮。

【主持人】：要不結實呢?

【吳晨曦】：大家買衣服太不結實也不行，穿不上也不行。但是一定在相對，當結實是它正常的功能，你像衣服不保暖，保暖也都是正常功能，我們現在買衣服的主導是什么?是漂亮，但是要說不結實、不保暖也不是個事，但是漂亮還是引導市場。

【主持人】：問一下，如果有機會是否還選擇木門行業(yè)?

【吳晨曦】：如果我要是，我做建材，我一定選木門，我要一直是個家居人就做木門，如果不是家居人那不好說。我本來就不想做這個，從來也不想，但是你就是一個家居人、家居行業(yè)，木門是最好的，我認為對我來講，雖然是家居行業(yè)了，木門肯定是最好的選擇。但是如果早期沒有進入家居行業(yè)，其實我本來就不想干這行。

【主持人】：那您為何進入這行?

【吳晨曦】：沒辦法，只會這個，其他的不會。我學室內設計，只會這個。

遞進、提升是TATA近期將面臨的重大調整

【主持人】：：再談談您對企業(yè)發(fā)展的思考、規(guī)劃。

【吳晨曦】：我希望我們TATA的規(guī)劃，TATA有可能產生一次很大的遞進和提升，在未來很短一段時間內，因為我們從早期單品牌運營、單定位運營，往高端和電子商務三個品牌化運營，本身就是一個非常大的事情，是一個飛躍化的東西，由此帶來的資金、合作、人才、管理模式一切的新的東西，會面臨著在未來很短時間內，我覺得半年時間內，今年一直在做這個事，未來半年時間內TATA會有非常大的調整，這個調整有可能有很多困難，就像TATA過去經歷過無數無數次遞進，好多次遞進，一定有它的方法。

【主持人】：剛才您提到一些困難，這個困難指的是哪些呢?

【吳晨曦】：一個人一個團體突然跨越的時候，會面臨著非常多的新問題。例如資金問題，資金原來正常投資、正常的運轉、正常的流動，突然你要加大好多好多投入，土地的、廠房的、車間的，資金本來就是一個硬性的東西，那么在突然的提升的時候，把控錢的能力是一個企業(yè)能不能可以再遞進發(fā)揮、繼續(xù)提升的根源。有人突然給你一個億，你一定給他賠完了。很多人剛開始一點錢沒有，突然給一億做點什么東西吧，這個人多數賠完了。但是給你一百萬有可能經營得很好。資金方面面臨的問題不僅僅是資金少的問題，資金多也可能有問題，你沒有管理資金的能力。

第二代來人才的瓶頸。新的人、老的人，再造的問題。接著是管理模式要變化。管理模式從原來一個項目突然復制、幾何級提升的時候管理模式要面臨的這些問題，都是新的。所以肯定要面臨著一個非常大的一個提升。

TATA短期內暫時沒有上市的需求

【主持人】：有沒有上市這樣的規(guī)劃?

【吳晨曦】：暫時沒有，我覺得那些，上市，為什么要上市呢?融資干嗎呢?如果單純個人的貪欲，我覺得上一下還挺好的，但是你看我們業(yè)內上市的企業(yè)，果真上完了，拿完投資，果真產生質的變化嗎?你一個一個地采訪。

【主持人】：上市的還是挺多的。

【吳晨曦】：上市完之后也沒有產生質的變化，只不過資訊上出現了，但是真正這些錢拿過來，果真能使企業(yè)變化嗎?也未必。但是長遠有可能也有好處，短期內能不能把握住。TATA短期內暫時沒有上市的需求。

2012年市場不會好轉 有可能呈現穩(wěn)中有降的情況

【主持人】：請用一句話總結一下木門行業(yè)十年發(fā)展。您對2012年市場形勢和趨勢。

【吳晨曦】：這十年TATA木門一路走來，我覺得面臨的主要還是面臨非常大的機遇，而且同時碰到非常多需要幫助的人，而且自己內部團隊的努力，我們還取得一點點成績，根源的問題還是中國改革開放以后，居住條件發(fā)展和消費者對居住需求的提升，導致我們行業(yè)有進一步提升和發(fā)展。真正大的東西我認為并沒有太多值得驕傲的事情。隨著整個中國企業(yè)發(fā)展成熟化，我覺得未來的時候才真是我們考驗我們、并且要求我們的時候。2012年中國家居建材行業(yè)，我認為不能說不進，但是應該還是不可能出現突然的好轉的情況。這種可能性非常小。所以對木門行業(yè)所有企業(yè)來講，面臨著更嚴峻的市場。所以大家還是要練好內功，把自身東西真正應對了市場。但是TATA不會采取一種保守的狀況，我們會繼續(xù)應對市場的波動，把自己做得更好。預祝我們新視角這次圓滿成功，希望這么多朋友通過我的鏡頭，祝福大家2012天獲得更好的成績。

我預計2012年市場不會好轉，而且甚至保持這種可能性都小，有可能繼續(xù)穩(wěn)定中下滑、穩(wěn)中有降，但是對于單個企業(yè)來講不一定，單個企業(yè)穩(wěn)中有升或者快速提升都是有可能的。因為市場只是我們面臨的環(huán)境，自己的企業(yè)會做出什么樣的判斷、做出什么樣的動作，導致什么樣的結果，大家都知道的。希望大家都成功。(來源：搜狐)