任何一個細(xì)分賽道上的家居企業(yè)，瓷磚、地板、涂料、墻紙、五金、采暖、家具、飾品、衛(wèi)浴潔具、燈具照明等，競爭的激烈程度，用群雄逐鹿加以形容，完全不足以描述它的精彩與混亂。

（圖片來源網(wǎng)絡(luò)，侵刪）

凡是比較常見，而且客群數(shù)量比較龐大的業(yè)務(wù)方向，都有一撥或大或小、數(shù)以千計的企業(yè)橫刀躍馬，分割市場。

凡是那些被看好的業(yè)務(wù)線，如果有人剛剛發(fā)現(xiàn)，很快就會擁上一群跟風(fēng)者、挑戰(zhàn)者，甚至后來者還可能居上。

比如瓷磚圈里的微晶石，早年主要是博德、歐神諾、嘉俊等，后來群起而上，一時起這個細(xì)分品類擠入了幾十家品牌，現(xiàn)在也沒有多少聲音了，很多公司都做不下去，出局。

還有大理石瓷磚，從一個小品類孵化成一個熱門的現(xiàn)象級款式，剛開始主要是簡一力推，后來陸續(xù)擠進了幾十家品牌，其中包括多家一二梯隊的建筑陶瓷公司，比如新明珠、蒙娜麗莎、薩米特、冠珠、依諾、亞細(xì)亞、金舵、馬可波羅、諾貝爾、東鵬等。

再如智能馬桶，究竟誰先推出這種功能相當(dāng)酷的馬桶，并不容易給出準(zhǔn)確的答案，但最近幾年里，這個市場擠進了幾百家品牌，像海爾這類做家電的，也將其視為重點。

傳統(tǒng)的一二線衛(wèi)浴品牌，基本都開辟了智能馬桶的產(chǎn)品線，比如恒潔、浪鯨、九牧、箭牌、安華、科勒、法恩莎、金牌、澳斯曼等。

這種快速跟進流行產(chǎn)品的做法，相當(dāng)普遍。即使到了目前這個時代，大家依然在想辦法發(fā)現(xiàn)流行、跟進趨勢，那些能踩中風(fēng)口的工廠與經(jīng)銷商，不少都能搶先賺到一筆可觀的收入。

另外，筆者注意到，在跟進流行產(chǎn)品、熱門品類的方向上，出現(xiàn)了聚焦細(xì)分賽道的做法。比如做智能馬桶的，就專門做這種產(chǎn)品，其實做成這個品類的第一名，市場空間也非常非常大。

還有像做定制家居，以前都是全屋類，現(xiàn)在部分公司調(diào)整成柜類定制，比如百得勝、索菲亞等，即使占到柜類市場幾個百分點的市場份額，也是幾十億的體量。

以百得勝為例，2020年聚焦環(huán)保定制柜，就是非常典型的轉(zhuǎn)占細(xì)分賽道之做法，這一戰(zhàn)略抓了兩個點：

一是品類聚焦，主打柜類產(chǎn)品，并且核心是櫥柜與衣柜等。二是賣點聚焦，鎖定環(huán)保賽道，這是目前最受重視的家居消費潮流。

而在2019年及以前，不足3年的時間里，百得勝陸續(xù)布局了10個品類，包括全屋定制、櫥柜、木門、門窗、寢具、窗簾、沙發(fā)、移動家具、淋浴房與地板，構(gòu)建“柜、門、墻、窗、線”全屋空間體系化產(chǎn)品矩陣，并形成了10大空間方案。

這種大挑戰(zhàn)的力度是非常大的，充滿挑戰(zhàn)，但前景也不錯，畢竟柜類市場空間非常龐大，算上櫥柜、衣柜等多種柜類產(chǎn)品在內(nèi)，至少在4000億。

把這部分市場拿下，哪怕占有10%的份額，也是400億的規(guī)模，完全值得拿出“一米寬一萬米深”的勁頭去深挖。

還有之前索菲亞，也有這樣的調(diào)整，要做“柜類定制專家”，重點鎖定衣柜、司米櫥柜、電視柜、書柜。

從2012年以來的動作看，索菲亞一直在拓展品類，但是主線沒有大的變化，在柜類產(chǎn)品線上，推出了酒柜、鞋柜、飾物柜、餐柜、電視柜，還有各種根據(jù)戶型來定制的多功能柜子，從原有的臥室系列、書房系列拓展到客廳系列、餐廳系列等，看起來不停進行的品類擴張動作，但核心一直沒有離開定制柜類。

營收方面，衣柜及其配件占了索菲亞一年的8成多，增長長期是兩位數(shù)，按照這種情況，何不繼續(xù)想辦法提升柜類產(chǎn)品的營收。

在聚焦細(xì)分賽道的反方向上，就是通吃多個品類，比如做衛(wèi)浴潔具的，總是想將馬桶、浴缸、浴室柜、五金、龍頭、淋浴房等眾多品類，全部搞定，甚至跳出衛(wèi)浴潔具，要做衣柜廚柜。

而做瓷磚的，總是要跨界多種產(chǎn)品，比如微晶石、拋光磚、仿古磚、木紋磚、大理石瓷磚等。而做家具的，往往總想著全屋定制，把客廳家具、床、床墊、衣柜等全部搞定。

做定制家居的，總想著把整個房間的家具定制都做了，全屋定制+成品家具+軟裝。邏輯推理上沒有錯，裝修一個完整的家，需要一整套方案。

但這條路非常艱難，需要比較漫長的探索時間，又有幾家公司等得起。不如先把某種相似品類全面拿下，再逐漸豐富全屋方案。

一些多品類大家居企業(yè)，其實也面臨明顯的增長停滯問題，雖然規(guī)模實力名震江湖，有錢有人，有較完善的產(chǎn)品線，也有鋪得很廣的銷售網(wǎng)點，但大而不強，沒有形成壟斷力，市場形象模糊。

尤其是原來的優(yōu)勢品類面臨挑戰(zhàn)，原來的位置占不穩(wěn)守不?。恍略龅钠奉愒鲩L上不去，看似歌舞升平，實則多條戰(zhàn)線都遭遇其它品牌發(fā)起的沖擊。

就是一些中小企業(yè)，總覺得這也能做，那也想做，衣柜有市場，床也有空間，瓷磚做得好，又將手伸到了衛(wèi)浴潔具陣地，四面出擊，疲于奔命，缺乏核心競爭力，在多條戰(zhàn)線打消耗戰(zhàn)，最后拖垮了本來就不強健的身體。

在這種競爭環(huán)境下，大材研究認(rèn)為，如果企業(yè)能夠根據(jù)自己擁有的資源能力，找準(zhǔn)自己的定位，在某個細(xì)分市場，或細(xì)分品類里打出赫赫威名，搶得第一或前三強的寶座，形成清晰深刻的消費者認(rèn)知，做到這一步，營收體量與競爭優(yōu)勢可以上幾個臺階。

在完成細(xì)分賽道的絕對優(yōu)勢之后，再想辦法開辟第二、第三戰(zhàn)場，未來將屬于這樣的企業(yè)。從現(xiàn)實角度講，主攻某一個或兩三個領(lǐng)域，要比搞一套解決方案，或者建一個生態(tài)圈，要可行得多。

比如三棵樹核心抓建筑裝飾用漆，歐派從廚柜起家，圣象從地板出發(fā)，東方雨虹靠防水業(yè)務(wù)做到百億級別，箭牌牢牢占據(jù)衛(wèi)浴優(yōu)勢，東鵬從瓷磚崛起，大自然也是起于地板，恒潔至今還只是做衛(wèi)浴潔具。

別看其中部分企業(yè)現(xiàn)在都在爭搶大家居，但早年的時候，其實都牢牢抓住了某個品類，打了一場漂亮的細(xì)分賽道爭奪戰(zhàn)。

筆者認(rèn)為，在幾百個細(xì)分賽道的方向上，未來可能崛起多家領(lǐng)頭羊級別的公司，他們的規(guī)?？赡懿皇亲畲蟮?/strong>，但在細(xì)分品類里，能做到前幾名。不排除有些本身空間非常大的品類里，會出現(xiàn)百億級的公司。

從近年上市的家居企業(yè)里，筆者注意到，大多數(shù)都屬于細(xì)分品類里的前幾名，比如地板行業(yè)的圣象、大自然、德爾等；涂料行業(yè)的三棵樹、亞士創(chuàng)通等；櫥柜行業(yè)的志邦、我樂、金牌等；吊頂行業(yè)的友邦；PVC地板里的愛麗家居等。

在聚焦細(xì)分賽道時，我們又該如何選擇？

要想做出決策，得分析你的優(yōu)勢是哪種品類，擅長做哪些業(yè)務(wù)， 就可以重點做那個品類。

在家居行業(yè)里，還沒有哪種品類處于絕對夕陽階段。只要屬于客戶的剛需消費，加之自己又有積累，那就值得全力以赴。

還有一種辦法是，分析整個外部市場環(huán)境，看看有哪些空白可以補位。比如有些品類，消費需求已陸續(xù)釋放，而同行還沒有全力去做，這樣的賽道也值得多花精力。

有些企業(yè)與經(jīng)銷商比較猶豫，總覺得自己銷售的品類太少，產(chǎn)品的款式不夠多，覆蓋面太窄，拿不出手，其實這個關(guān)鍵的問題不是東西少，而是你的東西不火。

現(xiàn)在看看，哪個廠家不是幾百幾千種款式，哪個經(jīng)銷商的店里不是擺著幾十種樣品，客戶還可以參照產(chǎn)品圖冊去定制。

如果一款產(chǎn)品賣得非常好，圈了少則幾萬，多則幾十萬的客戶，這個時候，你發(fā)現(xiàn)可以做的事情就太多了，可以適當(dāng)增加產(chǎn)品，做強細(xì)分品類。

(文章來源：大材研究，侵刪)