江湖傳言，居然將會與金盛、月星以及更多的家居賣場交朋友，我們姑且不討論這個(gè)信息的真實(shí)性，但我們可以就家居零售賣場在今天的演進(jìn)來分析其可能性，分析這種可能性的邏輯必然，而這種可能性又對今天的零售格局會產(chǎn)生什么影響呢？

2018年2月11日，阿里54億入股居然，這不是一起普通的融資事件，其背后有深層的行業(yè)演進(jìn)邏輯的推動(dòng)力。家居零售市場的變革，表面上看，在沒有線上電商之前，就是線下變革，零售賣場賣場互為對手；在出現(xiàn)線上電商后，就是線上線下的一體化變革，競爭對手除了線下零售賣場，更致命的對手是線上電商。

隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，家居零售變革的核心目標(biāo)變?yōu)椋壕€上線下要做到體驗(yàn)互補(bǔ)，效率趨同。剩下的變革，都是手段。不管你用什么手段，包括馬云提出的新零售，最終的目的就是做到上述核心目標(biāo)，如果完成這兩點(diǎn)，線下零售變革的主要目標(biāo)便算完成。

圍繞上述變革核心目標(biāo)，業(yè)內(nèi)提出，在線上形成全網(wǎng)用戶的情況下，線下賣場可以戰(zhàn)略性放棄線上建設(shè)，加速線下擴(kuò)張，形成線下全域用戶，就是任何地方對任何人的服務(wù)能力。但家居零售賣場都在線上變革浪費(fèi)了大量的金錢，更重要的是戰(zhàn)略時(shí)間，但線下賣場的基因，是無法做到自我形成線上全網(wǎng)用戶的。

如果線下零售賣場因?yàn)楸旧砘蚓窒蓿瑹o法形成線上全網(wǎng)用戶，后面賣場的變革戰(zhàn)略，只有兩個(gè)基本邏輯方向，其中一個(gè)就是加速形成線下全域用戶的能力，按照去年以前的賣場連鎖數(shù)量，居然跟紅星，都離這個(gè)線下全域用戶的目標(biāo)差得太遠(yuǎn)，努力方向，自然是加速線下擴(kuò)張，投資與并購線下賣場，是最快的路徑，在這個(gè)邏輯下，居然與金盛、月星等各種第二，第三梯隊(duì)的賣場交朋友，都是其邏輯選擇，是不算資訊的資訊。

賣場變革戰(zhàn)略的第二個(gè)邏輯方向，就是利用線下全域用戶的能力和資源，聯(lián)合線上全網(wǎng)用戶平臺，一起打通家居產(chǎn)業(yè)的線上用戶，形成線上線下無縫連接的一體化零售。居然之家聯(lián)手阿里后，雙方的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在一起探索打通線上線下用戶的連接。

如果居然與阿里的聯(lián)姻，打通線上家居用戶，并與線下全域用戶形成無縫對接，這對于沒有打通的賣場，不管是大型連鎖還是區(qū)域賣場，則會形成變革壓力。

所以，2018年，居然引進(jìn)阿里，是家居零售業(yè)的最大變量，這也是金盛、月星有可能愿意與居然交朋友的原因，放在以前，這種可能性是不大的。今年以來，居然線下賣場擴(kuò)張速度，應(yīng)該排在第一。紅星目前仍然是家居零售第一品牌，但沒有什么理由注定第一就是永遠(yuǎn)的。

家居零售變革應(yīng)該需要重點(diǎn)從四個(gè)維度上來思考。

第一，線下零售平臺企業(yè)的經(jīng)營重心應(yīng)該從經(jīng)營商戶向消費(fèi)者用戶轉(zhuǎn)移。

這是個(gè)定位問題。紅星的商業(yè)地產(chǎn)模式，是以經(jīng)營商戶收租為基本邏輯，商戶經(jīng)營好壞與賣場沒有直接關(guān)系，一批品牌經(jīng)營不善出去，另一批品牌進(jìn)來填補(bǔ)空缺，如此形成家居賣場的商業(yè)閉環(huán)。如果沒有互聯(lián)網(wǎng)，這個(gè)商業(yè)邏輯將會一直成立下去，也就是說，消費(fèi)者用戶要么通過企業(yè)品牌獨(dú)立店購買，要么通過品牌開在賣場的獨(dú)立店購買。對于品牌而言，開在賣場的獨(dú)立店效果總體要好于自己單獨(dú)開店，因?yàn)橘u場有品牌集中效應(yīng)帶來的線下客戶入口價(jià)值。

所以，線下家居賣場平臺可以在這個(gè)商業(yè)邏輯下不斷發(fā)展，直到新的物種出現(xiàn)。當(dāng)然大家都清楚，新的物種就是線上電商。線上電商在另外一個(gè)軌道崛起，線下家居平臺不能用常規(guī)的方式與之競爭，并且，當(dāng)PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互利網(wǎng)，逐漸形成線上全網(wǎng)用戶。

在沒有新物種，新對手出現(xiàn)之前，賣場只要搞定經(jīng)銷商就行，但今天，如果賣場沒有對用戶的終極影響力，則商場的生意大不如前是必然的，新物種的出現(xiàn)倒逼賣場開始重視C端用戶的影響。

第二個(gè)問題，與線上全網(wǎng)用戶對應(yīng)，要形成線下全域用戶的思維。

針對線上全網(wǎng)用戶的形成，如果線下零售平臺不能形成線下全域的用戶覆蓋，就是任何地方對任何人的服務(wù)能力，則賣場將會喪失在行業(yè)變革的話語權(quán)。這就是我認(rèn)為全國家居連鎖零售企業(yè)應(yīng)該戰(zhàn)略性弱化線上平臺的建設(shè)，加速線下擴(kuò)張，在熟悉的產(chǎn)業(yè)軌道上迅速做到極致。不這樣做的結(jié)果，就是線上肯定做不好，線下又耽擱了進(jìn)度，錯(cuò)過線下高市場份額的黃金紅利期，在未來的變革中將會更加被動(dòng)。

紅星居然現(xiàn)在都在線下加速跑馬圈地。線下家居賣場今天加速線下布局，是補(bǔ)課行為，因?yàn)榫€下跑馬圈地，全國零售巨頭的對手是區(qū)域賣場，不在一個(gè)量級的競爭。所以，今天輕車熟路的收租模式，未來可能會被多樣化的收入模式替代，隨著競爭的加大，租金有可能被迫降低增收幅度。

第三個(gè)問題，超級分工與聚合的完成，打造高效線下基礎(chǔ)設(shè)施。

家居產(chǎn)業(yè)整個(gè)鏈條的運(yùn)營效率是偏低的，其中根本原因是整個(gè)鏈條中的基礎(chǔ)設(shè)施效率偏低，作為線下賣場平臺，具備天然優(yōu)勢打造家居綜合服務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施，對標(biāo)線上平臺天貓，線下家居賣場起碼可以打造四大基礎(chǔ)設(shè)施。一是線下流量入口，這個(gè)入口包括會員體系，新用戶獲取，媒體基礎(chǔ)設(shè)施等；二是服務(wù)體系，比如安裝，配送、維修、倉儲等，將原來分散體系變?yōu)榧畜w系，整體提升效率，降低成本；三是建立產(chǎn)品與服務(wù)的信用體系；四是建立消費(fèi)金融與產(chǎn)業(yè)金融基礎(chǔ)服務(wù)體系。

第四個(gè)問題，競爭對手的演化。

對手的演化也會是基于商業(yè)本身發(fā)生的變化而變化，對于紅星居然這樣體量的線下家居賣場，除了互為對手外，其更大的對手是線上對手的演化。

但在今天，居然已經(jīng)與阿里聯(lián)姻，對手變幫手，聯(lián)手線上全網(wǎng)用戶平臺，與快速形成線下全域用戶的居然之家形成合力，從而形成新的線上線下一體化的全用戶商業(yè)。這會對紅星形成壓力，當(dāng)然，傳說紅星董事長正在與騰訊溝通，如果這一樣，兩者又形成了新的平局，未來的演化需要?jiǎng)?chuàng)造出新的差異化優(yōu)勢。

雷軍說，他的新零售，就是用線上的高效思維開展線下的小米之家，坪效大幅提升，遠(yuǎn)超一般的線下零售，如果用這個(gè)思維來看，家居賣場應(yīng)該怎么思考家居賣場零售的變革呢。

結(jié)語：十年之后，競爭的場景肯定遠(yuǎn)超我們的想象，那個(gè)時(shí)候，線上交易平臺已經(jīng)成為水電一樣的基礎(chǔ)設(shè)施，線下服務(wù)體驗(yàn)平臺也成了基礎(chǔ)設(shè)施，那會是一種什么樣的零售狀態(tài)，誰率先完成這一點(diǎn)，誰就是家居企業(yè)最偉大的企業(yè)之一。

（來源：未來商業(yè)研究）