當前，木門企業(yè)的競爭環(huán)境及其游戲規(guī)則發(fā)生著深刻的變化，木門企業(yè)的經(jīng)營方式由于這些變化發(fā)生著重大的變革，傳統(tǒng)的管理會計面臨著巨大的挑戰(zhàn)，為了適應這一變化，財務總監(jiān)的戰(zhàn)略管理職責應該向兩個方面轉(zhuǎn)變，即制定并實施與公司戰(zhàn)略相適應的財務戰(zhàn)略；努力實現(xiàn)傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略管理會計方面轉(zhuǎn)變。

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一、財務戰(zhàn)略的內(nèi)涵

財務戰(zhàn)略是指公司在一定時期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學地概括和描述。財務戰(zhàn)略定位的準確與否、運用的好壞，直接決定著整體資源配置的有序性與運轉(zhuǎn)的高效性和企業(yè)經(jīng)營的效益性，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生著至關重要的影響。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著木門企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著木門企業(yè)理財活動的行為與效率。

二、財務戰(zhàn)略的特征

財務戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)木門企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，又要遵循木門企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。其基本特征可概括為：

1、企業(yè)目標和財務目標的確立是財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點；

2、環(huán)境分析是財務戰(zhàn)略管理的難點；

3、財務戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略方案的制訂、實施與評價等環(huán)節(jié)；

三、財務與公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略具有多元結(jié)構(gòu)特征，不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略，也應包括事業(yè)部層次和職能層次上的戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托于企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃，但與其他職能戰(zhàn)略相比較，財務戰(zhàn)略具有明顯的獨立性。

四、財務戰(zhàn)略的類型

企業(yè)財務戰(zhàn)略是對企業(yè)傳統(tǒng)財務管理的突破，其主要的有以下三種：

一是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的擴張型財務戰(zhàn)略。木門企業(yè)要實施擴張型財務戰(zhàn)略，一般情況是需要在將企業(yè)大部分乃至全部利潤留存的同時，還要大量地進行對外籌資，更多地利用負債。由于擴張型戰(zhàn)略具有著“高負債、高效益、少分配”的特征，必將隨著木門企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴張，使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。

二是以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略。企業(yè)在實施這種戰(zhàn)略時，往往會盡可能地把優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源，對承擔較重利息的負債經(jīng)營持十分謹慎的態(tài)度。由此，實施穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略的企業(yè)一般表現(xiàn)出“適度負債、適中收益、適度分配”的財務特征。

三是以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的防御型財務危機。木門企業(yè)實施這種防御型財務戰(zhàn)略時，一般會在盡可能把減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務的同時，通過采取精簡機構(gòu)、壓縮中間管理層次以削減不必要的財務費用，通過盤活存量資產(chǎn)、節(jié)約成本開支，以集中一切可以利用的人力和物力，提升企業(yè)的主導業(yè)務和增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。所以，“低負債、低收益、高分配”就成為實施這種財務戰(zhàn)略的基本財務特征。

企業(yè)在選擇財務戰(zhàn)略類型的過程中，需要注意以下幾方面的問題：

1、木門企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇要與經(jīng)濟運行周期相適應。在市場經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟發(fā)展與運行帶有一定的波動性。這種波動性大體上經(jīng)歷復蘇、繁榮、衰退和蕭條幾個階段的循環(huán)，這種循環(huán)稱為經(jīng)濟周期。它對財務戰(zhàn)略的影響是很大的。我國經(jīng)過若干次投資膨脹、生產(chǎn)高漲到控制通貨膨脹、緊縮銀根到通貨膨脹的發(fā)展過程，給企業(yè)的財務環(huán)境帶來很大的變化，企業(yè)的籌資、投資和資產(chǎn)運營活動都受到這種波動的影響。我們在制定和選擇及實施企業(yè)財務戰(zhàn)略時，必須要順應經(jīng)濟周期的過程和階段，并要做到盡可能與經(jīng)濟運行周期相配合。當經(jīng)濟處在復蘇階段時，企業(yè)應采取增加廠房設備和勞動力、實行融資租賃、提高產(chǎn)品價格、開展營銷籌劃的財務擴張型財務戰(zhàn)略;當經(jīng)濟處在繁榮后期時，木門企業(yè)應采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略;當經(jīng)濟處在衰退階段特別是低谷時期時，企業(yè)應采取停止擴張、出售多余的廠房設備、減少雇員、停止不利的產(chǎn)品生產(chǎn)、停止長期采購的防御型財務戰(zhàn)略。

2、木門企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇要與企業(yè)產(chǎn)品生命周期相適應。企業(yè)的發(fā)展都具有一定的規(guī)律性,都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業(yè)在制定財務戰(zhàn)略時，必須正確把握本企業(yè)的發(fā)展階段及其每個發(fā)展階段的階段特色。如在企業(yè)初創(chuàng)期，其財務特征主要表現(xiàn)為資金短缺、核心競爭力尚未形成，這時財務管理的重點應放在如何籌措資金，通過企業(yè)的自我發(fā)展來實現(xiàn)企業(yè)成長;在企業(yè)成長、成熟期，其財務特征主要表現(xiàn)為資金相對充裕、規(guī)模相對較大、核心競爭力已基本形成，這時財務管理的重點應考慮通過并購實現(xiàn)其向外部發(fā)展;在企業(yè)衰退期，其財務特征表現(xiàn)為銷售額、利潤額已明顯下降，支付能力顯著不足，這時財務管理的重點應考慮通過重組、改制，實現(xiàn)其企業(yè)的蛻變和重生。由此可見，在企業(yè)的初創(chuàng)期和成長期，可采取擴張型財務戰(zhàn)略，在成熟期可采取穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略，而在衰退期就只能采取防御型收縮財務戰(zhàn)略。

3、木門企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇要以公司所擁有的資源相匹配。資源代表著企業(yè)的資產(chǎn)和能力，公司及競爭優(yōu)勢建立在公司所擁有的獨特資源及其在特定的競爭環(huán)境中資源匹配方式的基礎之上，從而影響公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略的制定和實施。戰(zhàn)略管理(包括財務戰(zhàn)略)實質(zhì)是一種資源配置活動，沒有戰(zhàn)略管理的公司，往往依靠政治或個人因素來分配資源，從而做出了超越企業(yè)經(jīng)營資源能力界限的舉動，表現(xiàn)為盲目擴張等急癥病，而中國木門企業(yè)出現(xiàn)這樣類似的敗局太多了，教訓太深刻了。

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