隨著木門行業(yè)的發(fā)展，木門市場(chǎng)的發(fā)展趨于成熟，行業(yè)發(fā)展與困難并存，木門產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重、營(yíng)銷手段雷同、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏干勁。伴隨著這些問題，木門行業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸。企業(yè)應(yīng)全力以赴掙脫市場(chǎng)發(fā)展瓶頸，才能尋求到更好的發(fā)展。

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木門市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈

縱觀現(xiàn)在的木門市場(chǎng)，我們可以發(fā)現(xiàn)一些中小型的木門企業(yè)其產(chǎn)品和大品牌的木門產(chǎn)品差別不是很大，但是這些中小型的木門企業(yè)其根基、知名度、企業(yè)實(shí)力都比不上那些大品牌，而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，大品牌因?yàn)橹缺容^廣，所以占有優(yōu)勢(shì)地位。而對(duì)于市場(chǎng)上種類繁多的品牌競(jìng)爭(zhēng)，中小型企業(yè)夾在中間其實(shí)也非常難做，而從中能發(fā)展壯大的企業(yè)更是少之又少，寥寥無幾。

企業(yè)營(yíng)銷策略雷同

其實(shí)一線城市的木門市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本來就非常激烈，有些在一線、二線做的木門品牌承受不住壓力，在市場(chǎng)的洪流中漸漸被淹沒，這些品牌并沒有就此放棄，而是選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)市場(chǎng)，將銷售中心投放至三線、四線城市中去，在競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭相對(duì)放緩的三線、四線市場(chǎng)，這些品牌倒是打出了一番天地，究其原因并不是因?yàn)檫@些木門品牌市場(chǎng)選得好，而是其本身就具有穩(wěn)固的產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)，而一線城市競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，很大層面上掩蓋了產(chǎn)品質(zhì)量好所帶來的優(yōu)勢(shì)，而在三、四線城市其質(zhì)量的優(yōu)勢(shì)則足以凸顯，銷量自然就上升。

同樣的，木門市場(chǎng)的最大利潤(rùn)頭已經(jīng)被各大一線的木門企業(yè)占領(lǐng)，而小型品牌也只能附和般地在后面一起跟隨大品牌的節(jié)奏和口號(hào)。

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)缺乏干勁

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國(guó)的中小型木門企業(yè)在幾年以后可能會(huì)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，導(dǎo)致其企業(yè)瓶頸的并不是一線品牌帶來的壓力，也不是紛雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種瓶頸是來源于企業(yè)內(nèi)部的。也就是其營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的能力以及管理方法，而一個(gè)企業(yè)中最難管理的則是“老資格”的員工，比如一些企業(yè)的老員工，可能從老板剛開公司的時(shí)候就開始一起打拼，跟隨老總南征北戰(zhàn)n多年以后，企業(yè)總算有了點(diǎn)小起色，這批老員工也順勢(shì)坐上了高管的位置，被企業(yè)內(nèi)外奉為“開國(guó)功臣”，而這些企業(yè)的功臣在經(jīng)過幾年的“安穩(wěn)”日子以后，大部分已經(jīng)沒有了當(dāng)年的“狼性”，對(duì)于市場(chǎng)的洞悉力也直線下滑，工作上也非常容易出現(xiàn)怠慢，對(duì)于公司引進(jìn)的新人才會(huì)倚老賣老，這些問題會(huì)使企業(yè)整個(gè)的發(fā)展放緩甚至倒退，這對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來說可謂是非常不利的。

所以，當(dāng)木門企業(yè)的負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)自己的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)以上這些問題的時(shí)候，一定要對(duì)于企業(yè)的管理及營(yíng)銷模式進(jìn)行反思，而不是“忍痛割愛”，毫無人情味地將老員工開除來殺一儆百，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的人員流動(dòng)性大是不利于其企業(yè)銷售額的上升的，而現(xiàn)在招人的成本也很高，企業(yè)最好制定新的管理?xiàng)l例，讓過去的團(tuán)隊(duì)重放光彩。

從上面幾點(diǎn)可以看出，木門企業(yè)的發(fā)展仍需跨過層層困難，走出發(fā)展瓶頸，企業(yè)應(yīng)從問題本質(zhì)出發(fā)，尋求解決方案，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

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