高成本微利潤時代，對于木門企業(yè)來說，提高產(chǎn)品價格或許能在一定程度上緩解成本壓力，但是從市場發(fā)展規(guī)律來看，將成本等各方面直接轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者算不上是一個明智的對策，木門企業(yè)想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展，用好成本管理“三面鏡”很關(guān)鍵。

(圖片來自網(wǎng)絡(luò))

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用放大鏡使用手中的資源

木門企業(yè)管理者要拿放大鏡在工作面上看，這樣才能始終保持善于發(fā)現(xiàn)問題的能力，有了發(fā)現(xiàn)問題的眼睛，才能改善、完善，進(jìn)而做到盡善、至善；管理者拿放大鏡，就是將缺陷放大，污點(diǎn)加粗，做到防微杜漸，而不是等到出了漏子再去堵漏；管理者用放大鏡，不是為了夸大成績，也不能出了問題就擴(kuò)大事態(tài)，這時候，放大鏡要反過來用；管理者還要學(xué)會用放大鏡使用手中的資源，如對部下放大賞識效應(yīng)，達(dá)到激勵目的。對團(tuán)隊(duì)放大情感效應(yīng)，增強(qiáng)凝聚力。對市場放大品牌效應(yīng)，增強(qiáng)影響力等等。

用顯微鏡要看血管和脈絡(luò)

木門企業(yè)管理者要拿顯微鏡透過工作的表象和現(xiàn)象看，這樣才能挖掘出問題的本質(zhì)和事物的內(nèi)在規(guī)律，達(dá)到科學(xué)、高效管理的目的；管理者拿著顯微鏡要看的是血管和脈絡(luò)，只有看清了血管和脈絡(luò)，才能“理”，先“理”后“管”，理清才能管好，為之“管理”；用好顯微鏡，是管理者的最高層次，顯微鏡并不能處理具體的東西，而是處理微觀的東西，如理順流程、提高效能、加強(qiáng)溝通、減少內(nèi)耗、促進(jìn)革新、高效執(zhí)行……往往這些才是最重要的。

用望遠(yuǎn)鏡認(rèn)識差距提升自己

木門企業(yè)管理者要拿望遠(yuǎn)鏡向遠(yuǎn)處看向高處看，這樣就能始終把持長遠(yuǎn)的目標(biāo)愿景和戰(zhàn)略高度，有了大目標(biāo)、大戰(zhàn)略，才有大格局、大思維和大出路；管理者在工作中要時時運(yùn)用望遠(yuǎn)鏡，以便能夠看到小圈子以外的更大世界，而不是安于現(xiàn)狀，固步自封，自我陶醉，孤芳自賞；用望遠(yuǎn)鏡并不能好高騖遠(yuǎn)，關(guān)鍵是認(rèn)識差距提升自己，跟先進(jìn)學(xué)，跟對手學(xué)，跟未來學(xué)，而不是跟過去學(xué)；用望遠(yuǎn)鏡還能夠拓展思維空間，促使我們走出去、跳出去、比一比、看一看，改變自己，變換一種新思路、嘗試一種新方法，從而更好地駕馭工作，而不是永遠(yuǎn)陷在工作中，不斷忙碌、不斷重復(fù)、不斷抱怨，還毫無建樹。

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