現(xiàn)在，很多企業(yè)發(fā)展到一定程度或規(guī)模之后，都喜歡通過(guò)兼并重組的模式來(lái)壯大企業(yè)發(fā)展，因?yàn)榧娌⒅亟M能夠最快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張與市場(chǎng)占有率提升。例如家居行業(yè)，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)收購(gòu)弱勢(shì)小工廠，紅星美凱龍收購(gòu)吉盛偉邦，歐亞達(dá)家居收購(gòu)百利家居、天億家居廣場(chǎng)等等，無(wú)非都是這一擴(kuò)張思維主導(dǎo)下的行動(dòng)。然而，不得不提醒，這種“以快打慢”的兼并戰(zhàn)略并不是木門(mén)企業(yè)也適合，它對(duì)企業(yè)至少有三個(gè)硬性指標(biāo)要求。

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第一，企業(yè)的資金實(shí)力是不是足夠強(qiáng)大?

兼并之所以能幫助企業(yè)快速擴(kuò)張壯大規(guī)模，是因?yàn)槠髽I(yè)直接收購(gòu)了一些已有規(guī)模的業(yè)務(wù)回來(lái)，這就需要有龐大的購(gòu)入資金。

我們可以看一下國(guó)美的兼并歷史，四年兼并8個(gè)企業(yè)，至少用了100億元以上，而且這個(gè)資金是在2008年以前，現(xiàn)在都不知道膨脹到什么數(shù)值了;再看阿里巴巴的收購(gòu)案例，短短兩年就用幾百億元購(gòu)入業(yè)務(wù)，每一個(gè)收購(gòu)案都是幾億元、幾十億元以上。如果國(guó)美或阿里巴巴沒(méi)有這么雄厚的財(cái)力，這條并購(gòu)路自然是走不成功的，甚至?xí)缓乃馈?/p>

回歸到木門(mén)企業(yè)，許多企業(yè)在兼并擴(kuò)張這條路上蠢蠢欲動(dòng)的時(shí)候，木門(mén)人請(qǐng)不妨謹(jǐn)慎考慮一下自己究竟有多少財(cái)力可以支持你將這一模式走到底?如果僅僅夠走到半道，那將是最危險(xiǎn)的。

第二，企業(yè)的整合能力是不是足夠強(qiáng)?

一個(gè)企業(yè)有錢(qián)可以收購(gòu)一些產(chǎn)業(yè)回來(lái)，但是收購(gòu)回來(lái)之后呢?如何整合使之健康發(fā)展、有效盈利才是關(guān)鍵。如果僅僅是把產(chǎn)業(yè)兼并回來(lái)，但卻不懂得整合，最終會(huì)變成一個(gè)失敗的兼并案，甚至成為拖累企業(yè)的包袱。

例如，歐亞達(dá)家居在它的擴(kuò)張路上一度兼并了沈陽(yáng)的百利家居、杭州的天億家居，但是由于后期整合經(jīng)營(yíng)不善，最終敗走沈城，杭州也是不上不下。因此，整合能力不強(qiáng)的木門(mén)企業(yè)，必須謹(jǐn)慎使用兼并戰(zhàn)略。

第三，企業(yè)的進(jìn)攻目的是否足夠清晰?

一個(gè)企業(yè)現(xiàn)階段處于什么樣的發(fā)展位置，必須清楚在心，這樣才有足夠清晰的進(jìn)攻目的。

例如，紅星美凱龍很清楚自己雖然是家居零售商老大，但是位置還不足夠穩(wěn)，差距還沒(méi)有足夠明顯，居然之家可能隨時(shí)趕超，這時(shí)它的戰(zhàn)略需要并購(gòu)吉盛偉邦，一方面繼續(xù)擴(kuò)大鞏固它的老大地位，拉開(kāi)差距，另一方面也要為上市做多手準(zhǔn)備。假如，今天不是紅星美凱龍收購(gòu)吉盛偉邦，而是吉盛偉邦不斷去收購(gòu)其他小賣(mài)場(chǎng)，目的是不斷追趕居然之家與紅星美凱龍，那么這條路對(duì)吉盛偉邦而言太危險(xiǎn)了，絕對(duì)耗不起。

因此，在市場(chǎng)洗牌的情況下，一些相對(duì)較強(qiáng)的木門(mén)企業(yè)，一定要謹(jǐn)慎對(duì)待兼并擴(kuò)張的誘惑，理性分析自己的企業(yè)是否到了適合兼并擴(kuò)張的階段。如果在合適的階段做合適的兼并戰(zhàn)略，它可以是助跑木門(mén)企業(yè)發(fā)展的加速器，但如果在不合適的階段盲目做兼并戰(zhàn)略，可能就是促使木門(mén)企業(yè)走向滅亡的催化劑。

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