“企業(yè)內(nèi)部往往有一種人，一切都漠不關(guān)心，缺乏進取心，表面上看，一副滿不在乎的樣子，但實際上只要稍微觸動他們的利益，抱怨牢騷滿地飛。他們不是真正的世外高人，他們僅以此來逃避責(zé)任。這樣的人我們稱之為 局外人 。還有一種人，面對變化的世界，習(xí)慣用原來的觀點經(jīng)驗來看待事物，鉆進過去經(jīng)驗的套中，這種人我們稱之為 套中人 ”--這是皇明太陽能董事長黃鳴(微博)最近在一篇文章中所談到的企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中遇到的現(xiàn)象。在企業(yè)管理人士看來，這兩種人其實是患上思想惰性的人，他們的惰性會像瘟疫一樣，在整個團隊中傳播開來，成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。如何喚醒這些職場中的“昏睡者”，我們不妨借鑒以下兩個案例。

案例1

激勵得當 “局外人”變骨干

就在不久前，某司副總經(jīng)理易浪在管理中就遇到類似的問題。易浪在接受記者采訪時介紹，公司里的一位設(shè)計師，來公司之初長期處于 “局外人”的工作狀態(tài)。

“為客戶設(shè)計網(wǎng)頁總是用模板修改一下細節(jié)就可以，永遠都用那幾個設(shè)計稿通過微調(diào)后去應(yīng)付不同的客戶。公司組織培訓(xùn)、外出考察也不積極參加，公司組織的聚餐、娛樂活動，他也不參加?！币桌苏f，當時這名設(shè)計師給管理層的感覺是在混工資、沒干勁，而且還私下抱怨工資少。

與這名員工溝通的責(zé)任落到易浪的頭上?！拔耶敃r就和他交流了三點：第一，員工永遠沒有錯，要錯都是管理者的錯，你先考慮是不是一定要做設(shè)計，如果去做策劃、做銷售會不會更適合，我相信你的能力，可能是我沒把你放對位置；第二，你現(xiàn)在用5個質(zhì)量很一般的作品能忽悠10個客戶，但你拿什么來忽悠生活的壓力和家庭的責(zé)任，這是你要面臨的現(xiàn)實；第三，如果因為工資不滿意而讓你混日子，請你自己擬定一個我該如何為你加工資的方案，任何方案我們都可以一起試驗之后再來確定?！?/p>

此次溝通的結(jié)果是，這名員工快速成長成為公司的主創(chuàng)設(shè)計師，“通過他的自我學(xué)習(xí)和提升，對待設(shè)計的態(tài)度和設(shè)計水平已經(jīng)超過我們的預(yù)期?！币桌苏f，看到他的進步，公司出一半的費用送他參加全套FLASH設(shè)計課程，現(xiàn)在公司已經(jīng)實施了多個地產(chǎn)和旅游客戶的FLASH全站項目。

管理心得

管理者自己別成“局外人”

在易浪看來，目前國內(nèi)所有中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的努力方向就是要“活下去”。而要做到“活下去”，首先就是要別人給自己“活”的機會，社會上有多少人在幫助自己、在“襯托”自己，自己的成就就會有多大。另一個方面，管理者應(yīng)關(guān)心的是自己企業(yè)的內(nèi)部人員怎么活，有多少員工愿意為企業(yè)擔(dān)風(fēng)險、有多少員工愿為企業(yè)提供價值增量，那么企業(yè)的路就會走多遠。

“兩個要素我簡單進行了融合，是擁有共性的。”易浪認為，今天是自己下屬的員工，明天就可能是我社會中的合作伙伴，作為領(lǐng)導(dǎo)者時，自己不光是要對員工負責(zé)，更要對每個員工背后的家庭負責(zé)。而最大的負責(zé)就是讓員工成長，提升員工的勞動附加價值，不僅僅是能夠長工資，更能讓員工在磨練中成長得更快?！皢T工是 局外人 并不可怕，可怕的往往是管理者自己淪落為 局外人 。”

案例2

“套中人”難改 換血淘汰

某總經(jīng)理袁丹告訴記者，她曾遇到過一個典型的“套中人”員工?！八墓ぷ鲀?nèi)容就是每天在網(wǎng)上發(fā)帖招生以及電話招生，當時給他規(guī)定的是每天有效帖20個，有效電話50通。但是他總是發(fā)無效帖子來應(yīng)付工作，打電話僅僅只是打出去一個算一個?！痹ふf，這名員工的工作狀態(tài)總讓人覺得“為公司創(chuàng)造價值”這件事是與他無關(guān)的，因此只要把每天需要量化的任務(wù)馬虎完成即可。

此外，據(jù)袁丹介紹，公司不少人對這名員工的工作節(jié)奏印象深刻。“他總是準點到崗，也準點下班，和同事幾乎無交流。”袁丹說，這名員工的業(yè)余愛好僅僅停留于玩手機或上網(wǎng)。工作之余，公司組織的聚餐等活動，他也從不積極參加。

長期觀察后，袁丹決定找這位員工單獨溝通一下，聽一下他的心聲。“他也很坦誠，告訴我自己性格內(nèi)向，對這份工作沒有熱情，也沒有找到成就感，所以有混日子的想法，消極怠工。”袁丹說，此次溝通過后，她沒少鼓勵這名員工，但一兩個月下來卻仍然沒有任何改善，于是她決定辭退該員工。

管理心得

給足機會 優(yōu)勝劣汰

“公司里某一名員工的惰性太強，會像瘟疫一樣傳開來，進而影響其他員工?！痹ふf，自己辭退前述員工的出發(fā)點是要打造一個積極向上的團隊，當一個員工不思進取公司仍養(yǎng)著他，會影響其他人的積極性，因此只有“換血”。

在袁丹看來，每個企業(yè)都有打醬油的員工，而幾乎每一位員工多多少少都會有讓管理者不滿意的地方，因此管理者的主要任務(wù)之一就是要鞭策員工?！拔覀兊囊?guī)則很簡單，就是一個業(yè)績考核，優(yōu)勝劣汰。”袁丹認為，對于企業(yè)里的“局外人”和“套中人”，管理者最初應(yīng)像老師對待學(xué)生一樣，友好地指出問題、溝通問題，進而觀察是否能產(chǎn)生改善。

袁丹認為，員工一個月、兩個月達不到考核目標，可以選擇再給一次機會;但是如果長期完不成工作，企業(yè)便不會白養(yǎng)員工。當企業(yè)需要“新鮮血液"時，這樣的員工就是最先被淘汰的對象。

專家建議

定期約談員工

引導(dǎo)與考核并舉

上海環(huán)球人力資源智庫首席顧問彭峻峰在接受記者采訪時表示，“局外人”和“套中人”的存在對企業(yè)發(fā)展無疑是有不良影響的，具體表現(xiàn)在他們無法傳遞正能量，且無法帶來效益增加值；同時他們的負面情緒可能還干擾團隊其他成員，導(dǎo)致跟風(fēng)。

彭峻峰表示，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源梯隊可精細劃分為：2%人財；20%人才；60%人材；10%人裁；1%人渣以及尚未定型的可培育人才?！叭绻谄髽I(yè)內(nèi)淪為人渣行列，那就是無可救藥的。但局外人和套中人嚴格來說屬于人裁 的行列，其實是同屬具有思想惰性的人，這部分人可以通過績效考核末位淘汰來優(yōu)化。”

彭峻峰表示，如果管理者想激活“局外人”和“套中人”，則可通過培訓(xùn)、講解、輔導(dǎo)等手段激活。但值得注意的是，“局外人”和“套中人”一旦被確診，能“拯救”的可能性最多也只有20%，管理者可不必過分費神，采取“保守治療”或“半放棄治療”即可。

重慶大學(xué)企業(yè)管理系教授廖成林在接受記者采訪時則表示，“局外人”和“套中人”對企業(yè)歸屬感不強，因而無法用良好的主人翁意識來對待企業(yè)，這點在目前國內(nèi)的許多企業(yè)都普遍存在。

在廖成林看來，管理者要有民主意識，視員工為自己的家人和合作伙伴，給員工說話的權(quán)利和民主的選擇。同時，利用制度和技術(shù)的巧妙安排，合理調(diào)整“局外人”和“套中人”的工作內(nèi)容，使其才能得到更好發(fā)揮。

廖成林表示，開除員工并不是最有效的辦法。比如開除出現(xiàn)問題的核心崗位人才，企業(yè)的代價是相當大的。因此管理者應(yīng)充分認識到員工的表現(xiàn)只是階段性，定期關(guān)注約談員工，才能起到更好的引導(dǎo)作用，促進企業(yè)內(nèi)部形成更高效的工作氛圍。

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